アディダスサプライチェーン戦略

2005年8月のニュースはスポーツ商品業界を驚かせた：歐州最大のスポーツ品メーカー、獨アディダス?ソロモン社は3日、世界のスポーツ品製造業の覇者である米ナイキ社にさらに挑戦するため、31億ユーロを投じて米リーボック社を買収する計畫を発表した。リーボックはナイキに次ぐ米國第2位のスポーツ用品メーカーで、世界第3位で、合意によると、リーボックは自社ブランドを維持し続け、本社は米國マサチューセッツ州カントンにある。買収後、アディダスはナイキと重要な米國市場を爭う実力を強化した。加えて、アディダスは李寧を破って北京2008オリンピックの唯一のスポーツ商品カテゴリーパートナーとなり、ナイキと同規模の新しいスポーツ商品王國が浮上した。アディダスのレジェンドが世界的に有名なスポーツブランドの創設に力を入れているアディダス?ソロモン社は、スポーツウェア、靴用品、機器類を扱う國際的に有名な會社であり、ヨーロッパ最大のスポーツ用品メーカーでもある。現在、アディダス?ソロモングループは傘下の3大ブランドシリーズを新たに構築している。アディダスブランドを3つのシリーズに分け、アディダススポーツ表現シリーズ（従來の「スポーツエンドレス」シリーズ）、スポーツ伝統シリーズ（従來のクラシックシリーズ）、スポーツファッションシリーズを含め、各シリーズに獨自のロゴを與え、それぞれ異なる人の群れを位置づけている。この區分の位置づけは、伝統的なスポーツ用品會社の服裝と靴の分類方法を根本的に変えた。現在主に提供されている製品は：ADIDAS——サッカー用品、四季の各種タイプの服裝（ランニングウェア、サッカーウェア、バスケットボールウェアなど）、Bonfire——スキー器具と服飾、Erima——サッカーチームの裝備と用品、Mavic--自転車用運動器具：歯車、変速裝置など。1920年に最初のスニーカーを製造してから、1927年のメーカー、1972年にクローバーの商標を発売するまで、アディダスはスポーツ商品の最前線にいた。しかし、リードを確立したのは1995-1996年だ。アディダスは、新ロゴの発売やパリ、フランジでの上場克服に伴い、スポーツ商品の王國の雛形をほぼ確立した。會社は世界市場で業務を行っている。市場區分：アジア、ヨーロッパ、アメリカ。同社の主要子會社であるグローバルは、さまざまな方法で直接または間接的に持ち株會社を持ち、主にドイツ、アメリカ、ヨーロッパ、ラテンアメリカ、アジア太平洋地域に分けられている。ADIDASは、世界中の子會社、卸売業者、ブランド経営者、代理店を通じて、製品差が世界各國で多くないように販売しています。その子會社は世界50カ國以上に點在し、製品は160以上の國と地域に販売されている、世界一のスポーツ用品會社です。ADIDASの製品は多く、最も主要な1つはサッカーシューズで、毎年500品目以上28萬足余りを生産し、150カ國以上のスポーツ用品販売の中でトップを占めている。ADIDASは、所有権と管理権を明確に定義すること、製品を経営の交點とする、集中管理手段を採用し、歐州及び北米に設計及び発展センターを設立する、地域販売子會社構造の設立、及び元ディストリビューターと合弁企業を設立し、直接市場地位を高める。ADIDASの1999年のヨーロッパでの売上高は13%増加し、主にTAYLOR MADEがその販売方式を獨立したディストリビュータ販売からTAYLOR MADEが完全に制御する機構に転換したことによるものだ。全體的に見ると、アディダスは1999年に市場戦略を調整した後、世界の収入は大幅に増加し、1998年の99.1億マルクより5億マルク近く上昇した。さらに驚くべきことに、アジア地域での1999年度の販売収入は12.8億マルクを実現し、1997年より80%近く上昇した。別のデータ群からもわかるように、アディの物流戦略の調整。1996年、ADIDASはミシガン州都ランシングにある米國ADIDAS配送センター有限會社の43%の株式を保有し、97年、株式保有比率は46%、98年には63%、99年には61%に上昇した。2000年から、ADIDAS社はインターネット時代に対応し、電子取引における「3本柱戦略」を実施している。まず、世界をリードするインターネットスポーツメディア會社Sportsline.comと、歐州の子會社Sports.comでグローバル市場連合を行っている。つまり、両社とは電子取引分野で幅広く提攜しており、それらのウェブサイトcbs.sportsline.comとsports.comを通じてADIDASブランドとその製品を売り込んでいる。この世界的な利益を持つ協力は、米國と歐州からアジアに浸透している。この提攜により、ADIDASは2つのパートナーの電子取引分野での経験のおかげで、3社が互いのブランドを相互に使用することが可能になり、ADIDAS製品のオンライン販売に大きな潛在力を提供することになるだろう。次に、いくつかの重要な小売業者と共同で電子取引を経営し、上述の電子取引戦略の重要な補充としている。最後に、自分のサイトで自分の製品を売り込みます。柱戦略の効果的な実施を保障するために、ADIDAS社は既存の倉庫の改造に対して、ドイツで近代的な大型配送センターを設立し、企業の全ヨーロッパと中東での販売に配送サービスを提供し、物流配送の効率を高める。ネットワークポイントの拡大とOEMとの結合によるサプライチェーン保障戦略は新世紀に入り、スポーツ商品企業のコスト感受性はますます高くなっている。供給量が非常に大きいため、単位コストのわずかな変動は総コストの大きな変化を引き起こす、また、1種類のスタイルのスニーカーの販売期間は8 ~ 9ヶ月に減少し、従來より半分以上減少した。以前は工場に代わって半月ごとに次の注文をしていたが、今は毎週次の注文に変わりつつある。靴型のライフサイクルは従來の5?6カ月から3カ月程度に短縮された。この調整に対応するためには、サプライチェーンの保障機能が重要です。一方で、各家庭は生産拠點を増やしている。ナイキ社のようにアジア、また南米、オーストラリア、カナダ、イタリア、メキシコ、トルコ、米國本土の生産工場の立地を強化し、今年初めに発表された「社會的責任報告書」によると、ナイキは65萬人の労働者を雇用した。今回ナイキが発表した海外メーカーのリストには、中國の124社、タイの73社、韓國の35社、ベトナムの34社が含まれているほか、アジアの他の地域や南米、オーストラリア、カナダ、イタリア、メキシコ、トルコなどの工場が含まれている。ADIDASも同様で、各地で狂ったように配置されている。この利點も明らかで、今年中歐が割當爭いを始めた時のように、産地が多様化しているため、中國に発注していた一部の製品をインドネシアやベトナムなどにすぐに振り向けることができる。スペインがインドネシアのMarie Elka Pangestu貿易相の話として引用したところによると、Adidasとインドネシアのいくつかの企業の注文は1億4000萬ドルに達し、インドネシア、ベトナムなどへの転産品數は同社の現在の中國生産量の約20%を占める見通しだ。これにより、企業のストレスが直接軽減されます。一方、AdidasとOEM企業の研究開発はこの苦境を解決するために相互作用を維持している。靴の研究開発と生産過程の間には距離があり、靴のサンプルは設計を経てすぐに生産に投入できるのではなく、型開、サンプル靴製造、コスト計算、修正整備などの過程を経なければならない。この過程で、ブランド會社は設計と販売能力しかないため、製造企業と緊密に協力しなければならない。Adidasと彼のOEM企業の寶成はこの點で比類がない。寶成の東莞の高埠工業園のAdidas研究開発センターを例にとる。同センターはAdidasの世界最大のジョギングシューズ研究開発センターで、シューズの研究開発はAdidasの設計者と同研究開発センターのスタッフが共同で行い、Adidasは主に製品設計を擔當し、研究開発センターは製品生産の全過程の各プロセスを擔當している。製品の開発はまずAdidas社が靴型、靴底、靴の表面の設計と材質を確定し、それから研究開発センターの人が金型の開発を擔當し、要求に応じて原料を購入し、研究開発センターの工場で靴を作る。サンプルシューズが開発されたら、まずAdidas內部の上層部で審査を行い、フィードバック意見を提出してから修正し、重要な顧客評価を経て、それから製品の最終評価を経なければならない。コスト計算の面では、設計者が指定した製品の品質が悪く、価格が高く、納期が長いなど、研究開発センターは提案することができます。これらの場合、Adidasは事前に材料を指定していたにもかかわらず、研究開発センターが提案した案に基づいて原設計を修正する可能性があります。開発インタラクティブにより、Adidasと寶成は相互に埋め込まれたインタフェースを持つようになった。このインタフェースを利用して、Adidasは自分の製品の設計案を生産可能案に変えることができます。高埠研究開発センターでの設計成功率はすでに90%以上に達している。これによりAdidasスポーツ商品王國の有効な稼働が保障された。