中國(guó)動(dòng)向創(chuàng)始者陳義紅：中國(guó)では合格したプロのマネージャーが不足しています。

＜p＞凡人、＜a href=「http:/www.91se91.com」＞李寧＜a＞、メットスボンベ…

中國(guó)のアパレル企業(yè)は近年、売れない服や靴に追いやられています。

公開データによると、彼らの在庫(kù)は數(shù)億元、多くは10億元で、ある會(huì)社の実際の在庫(kù)は50億元に達(dá)したという業(yè)界関係者もいます。

このような失敗に直面して、個(gè)人事案を分析する人は少なくない。

一部の人々は、個(gè)々のプロのマネージャーの責(zé)任を果たしていないと考えていますが、ブランドの位置付けが間違っています。一部の人は、企業(yè)の過(guò)度のマーケティングのために、また、創(chuàng)業(yè)者の個(gè)人の品質(zhì)に欠陥があるかどうかを疑っています。

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＜p＞11月初め、中國(guó)の動(dòng)向創(chuàng)始者＜a href=「http://www.91se91.com/pioneer/」＞陳義紅＜a＞は業(yè)界危機(jī)に対する彼のマクロ思考を記者に共有しました。

彼は、創(chuàng)始者がいてもいなくても、服飾業(yè)や消耗品業(yè)界の敗因の核心は同じ中國(guó)に屬しています。

これは聞いたところ後悔の意味があります。（陳義紅さんは二年間の生活を楽しんだ後、2011年10月にCEOに復(fù)帰します。）

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＜p＞陳義紅の経歴は彼の観點(diǎn)に説得力を加えることができます。

彼は李寧會(huì)社の前CEOで、彼が創(chuàng)立した動(dòng)向は業(yè)界の収益力が最も強(qiáng)い會(huì)社で、Kappaの中國(guó)及び日本での権益を全部持って、日本スキー及びアウトドアスポーツ用品ブランドのPheenixを買収します。

これは他の服飾業(yè)者がメディアに対して忌避しているのかもしれません。陳さんが口を開きたい理由です。

陳さんは考えているだけでなく、もう行動(dòng)を始めました。

彼はベストを盡くして適當(dāng)な人を探しています。教育チームは「ブランドプラス小売」に転換します。

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＜p＞疲れた顔をしている陳義紅は自分が最後まで耐えられるかどうか自信がない。

「どれぐらいかかりますか？

そして、問(wèn)題がはっきりしたら、危機(jī)から抜け出すことができるとは限らないし、人より努力しても成功するとは限らない。

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＜p＞＜strong＞「大卸」で在庫(kù)＜/strong＞＜p＞

＜p＞中國(guó)のブランド會(huì)社は小売ルートを制御しないで、それらは販売を完成して多く代理店に頼っています。

この業(yè)界でよく見られる狀況は、売れ筋商品が品切れになり、月並みの商品が滯積することです。

陳義紅氏は「ブランド＋大卸売り」のモデルの大きな弊害は情報(bào)の疎通がうまくいかないと考えています。「卸売りさえすれば、ブランドメーカーにとってすでに売上高が形成されています。小売業(yè)の変化には注目しません。」

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＜p＞中國(guó)の動(dòng)向が発売された後、ある國(guó)際コンサルティング會(huì)社は私の環(huán)が大きすぎると感じました。李寧を助けて、また動(dòng)向を作り出しました。管理層はあなたの意見に抵抗できないかもしれません。動(dòng)向はあなたの一言堂になるかもしれません。

それに対して、私は多少自覚があります。

私達(dá)の管理層は李寧會(huì)社に比べて、李寧はあまり參加しないので、彼のCEOは権力を持っています。本當(dāng)に會(huì)社を管理することができます。

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＜p＞それは中國(guó)の動(dòng)向が一番いい時(shí)です。

2009年、2010年の純利益は14億元を超えています。従業(yè)員の一人當(dāng)たり利益は150萬(wàn)元に達(dá)しました。これは業(yè)界の奇跡です。

また、會(huì)社の所有者と管理層の分離が世界でも一般的に行われていることを考慮して、コンサルティング會(huì)社の意見に基本的に同意します。

私は思い切って一線を離れるつもりです。一部の取締役會(huì)や重要な意思決定會(huì)に參加する以外は、日常の仕事には參加しません。

生活を楽しみに行きます。

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＜p＞この業(yè)界で一番のプロかもしれないマネージャーを採(cǎi)用しました。

彼はフランス人で、＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexux.asp”＞アディダス＜a＞最初の中國(guó)事務(wù)所からアディダスの中國(guó)チームを創(chuàng)設(shè)し、最後に阿迪を中國(guó)市場(chǎng)で第二位につけました。

しかし、彼は最終的にはまだ動(dòng)向を離れています。

李寧の高管陣が激動(dòng)しているのを見ましたが、実は中國(guó)の動(dòng)向の激動(dòng)は李寧よりだいぶ多くなりました。

私たちの今回の調(diào)整は徹底的にもう一つのことになります。それはプロチームです。

ある程度彼らが悪いわけではないです。ここはタイミングの問(wèn)題があります。

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＜p＞中國(guó)経済は2009年から調(diào)整を開始し、発展速度は徐々に遅くなりました。

なぜ業(yè)界の問(wèn)題がもっと目立つのはスポーツブランドですか？主にオリンピックの影響です。

シドニー、アテネ、ソウルはいずれもオリンピックの主催國(guó)の何分の一の人口を引っ張ってスポーツの消費(fèi)を行うことができますので、アディダスは慣例によって北京オリンピックの當(dāng)時(shí)の大陸での業(yè)績(jī)の伸びは40%ぐらいに達(dá)すると推測(cè)しています。

しかし、北京オリンピックのコントロールは厳格で、北京市の人口は全國(guó)の比率を占めても1.8%ぐらいです。だから40%は高すぎる予想に屬しています。その年にアディダス、ナイキは業(yè)界の第一、第二位に突入しました。

これらが割引されると、第二線の國(guó)際ブランドと國(guó)內(nèi)ブランドの在庫(kù)が増えます。

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＜p＞これらのブランドのモデルは「ブランド商＋小売商」、または「小売商＋ブランド商」、例えばユニクロであるべきです。

日本の経済が低迷している10年間で、どうやって出世しましたか？日本の総合商社が服裝業(yè)界の各分野をコントロールする発展パターンを打ち破りました。自分で垂直にチェーンの各一環(huán)を統(tǒng)合しました。例えば端末はユニクロで、小売業(yè)で販売を完成してから業(yè)績(jī)を計(jì)算します。

それは逆三角形で、理事長(zhǎng)は下にいて、店は上にあって、すべての人はすべて店先、消費(fèi)者に見習(xí)う。

ユニクロの小売店が市場(chǎng)を生み出すのは獨(dú)特のモデルで、三井も誰(shuí)もそれを手にする方法がない。

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＜p＞2011年10月にCEOに戻りましたが、中國(guó)の業(yè)界全體で同じ問(wèn)題が発生しています。

中國(guó)の會(huì)社は大きい卸売りのモードで、ブランドの商は小売りのルートを制御しません。

業(yè)界全體が直面しているのは「ブランド＋大卸売り」のパターンがもたらす困難です。

卸売りさえすれば、チケットを開けたら、ブランド商にとってすでに売上高が形成されています。小売先の変化に注目しないです。

李寧、中國(guó)動(dòng)向などの會(huì)社は市場(chǎng)変化に対する反応が遅く、（代理店の注文が多く、ブランドメーカーの備品が多い）在庫(kù)が出てきました。

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＜p＞＜strong＞ビジネスマンがプロのマネージャー＜strong＞＜p＞を打ち破る

＜p＞陳義紅は、商売人ではない人と商売人のゲームが一番怖いと言っています。

プロマネジャーの大部分は実行者で、意思決定能力が足りないので、マーケティングなどのいくつかの項(xiàng)目がより得意かもしれません。

ディーラーは気の向くままに割引して、ブランド商は目をむいています。

返品が許可されないと、次のシーズンの注文はそのディーラーに會(huì)えないかもしれません。

プロのマネージャーはチャンネルのオーナーたちにこのように負(fù)けました。

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＜p＞在庫(kù)が多くなりましたので、ブランド商はディーラーに在庫(kù)を押し付けます。

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＜p＞問(wèn)題がありました。ブランド商はこちらがプロのマネージャーですが、ルートはこちらがビジネスマンが多いです。

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＜p＞プロのマネージャーは遠(yuǎn)くないです。

市場(chǎng)環(huán)境に問(wèn)題がある時(shí)、彼らはまだデータを見ています。

彼がボーナスをもらうには、業(yè)績(jī)とデータが必要です。

彼は金融業(yè)界の経理と似ています。時(shí)間がないので、必ず速くしてこそ、お金を分けられます。

プロのマネージャーが持っているのは會(huì)社のお金で、商売人が持っているのは自分のお金です。

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＜p＞ルート商はブランド商の商品を滯積させてもいいです。彼はあなたの要求條件を探しています。（ブランド商）は支持、決済期間を與えて、各種の手段を通じて商品を市場(chǎng)に押し上げます。

ルートの商はあなたがあげられないまで、最後にルートの商の在庫(kù)が多すぎることを招いて、これらの商品はすべてあなたのです。

彼はあなたにお金をあげることができません。

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＜p＞當(dāng)時(shí)の中國(guó)の動(dòng)向は売掛金がないので、今各會(huì)社の在庫(kù)は十?dāng)?shù)億元から數(shù)十億元までです。ディーラーから戻ってきますか？受け取らないと、このお金は帰れません。

非商売人と商売人はゲームをします。資源が足りないと思います。

プロのマネージャーは資源上の欠陥があるかもしれません。

例えば多國(guó)籍企業(yè)の中國(guó)區(qū)のCEOは、マーケティングがより上手かもしれません。

プロマネジャーのほとんどは実行者で、データはよくできていますが、意思決定はどうですか？最後はビジネスマンではないので、必ず負(fù)けます。

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＜p＞一番怖いのは、プロのマネージャーが社長(zhǎng)と対戦することです。これが対等でないゲームはブランドのビジネスが現(xiàn)在非常に困難になっている最大の原因です。

これはあなたが(當(dāng)初)プロのマネージャーを応援した結(jié)果です。

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＜p＞（自営ルートがあるブランド商）なぜ同じ問(wèn)題が起きたのですか？ある程度はやはりマネージャーの職業(yè)素質(zhì)が低いからです。

ブランド企業(yè)が直営ルートを構(gòu)築し、職業(yè)人のコントロール能力を試している。

しかし、中國(guó)社會(huì)の教化の考え方は「先生が何を言っていますか？職場(chǎng)に來(lái)たら指導(dǎo)者に聞いてください」というもので、このような官職大一級(jí)は人を圧迫する科學(xué)的なシステムは革新的な思考に役立たないだけでなく、人の責(zé)任感も弱くなります。

いつセールを割引しますか？在庫(kù)はいくらまでコントロールしますか？基本的にはプロのマネージャーですか？それとも社長(zhǎng)によって決定しますか？

會(huì)社の問(wèn)題が発生した時(shí)、プロのマネージャーはみんな頭の調(diào)子を見ています。創(chuàng)始者がどうするかを見ています。

或いは、これらの問(wèn)題を見たのに、私も言わないで、創(chuàng)始者はどうなると思います。

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＜p＞この二年間の私の最も主要な経験は、中國(guó)にはまだ本當(dāng)の職業(yè)マネージャーがいないということです。

中國(guó)のプロマネジャーが取締役會(huì)の設(shè)定した目標(biāo)に達(dá)しないなら、彼はあなたと理由を話したり、多くの問(wèn)題を話したりするかもしれません。

海外では最終的な淘汰制ですので、無(wú)駄なことはやめてください。

しかも社長(zhǎng)のキャリアマネージャーではなく、目標(biāo)に達(dá)するまでは彼自身が持ち出されます。

これは國(guó)際と接続できません。歐米の企業(yè)は基本的に創(chuàng)業(yè)者がないので、會(huì)社は今はプロのマネージャーを使わなければなりません。

中國(guó)はまだその段階になっていません。ほとんどの會(huì)社の創(chuàng)始者は生きています。

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＜p＞しかも中國(guó)の変化が速すぎて、あなたの意思決定もとても早いです。

誰(shuí)が迅速に意思決定をすることができますか？ある程度言えば、創(chuàng)始者だけがあります。

創(chuàng)始者は何事にも関心があるかどうかによって違います。

プロのマネージャーとビジネスマンが付き合うのは必ずしも良くないとは言えませんが、中國(guó)の小売業(yè)全體は改めて考えなければなりません。國(guó)家、社會(huì)など外部のシステム條件がない場(chǎng)合に、新しい管理モデルを構(gòu)築しなければなりません。

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＜p＞最高のプロマネジャーは、社長(zhǎng)の考えを現(xiàn)実に変えてくれます。

ユニクロを見てください。社長(zhǎng)の考えは中國(guó)に原材料を買いに行かなければなりません。

會(huì)社は二人を派遣しました。最初の報(bào)告によると、中國(guó)には日本の要求に合う工場(chǎng)がないということです。

第二人は確かにないと言いましたが、工場(chǎng)は目標(biāo)を達(dá)成したいし、お金もあります。技術(shù)がないだけです。東レの退職した技術(shù)専門家を招待したいです。

結(jié)局この事はまだ完成した。

第一人が職業(yè)でないとは言えないまでも、第二人は問(wèn)題を解決する方法を見ました。

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＜p＞盛百椒は百麗CEOで、彼はその年小売業(yè)者を共同で株式會(huì)社を作って、またこの業(yè)界の10年間の急速な増値を通じて、みんなにこの連合體を通して利益を得られました。だから百麗は比較的に早く小売業(yè)の端をコントロールするモデルを創(chuàng)立しました。その小売はほとんど自営です。

これはビジネスマンの理念を備えたプロのマネージャーです。

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＜p＞しかし、このような人はとても探しにくいです。

彼はビジネスマンの能力を備えています。自分で起業(yè)するかもしれません。

私のようにビジネスパーソンの能力を持っていますが、まだ李寧で15年間働いている人は多くないです。

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＜p＞＜strong＞動(dòng)きがなくなったかもしれません。＜strong＞＜p＞

＜p＞スポーツブランドが苦境から抜け出すには、どれぐらいの時(shí)間がかかるか分かりません。

他の國(guó)を見ると、アメリカは二つのブランドが殘っています。ドイツと日本も二つ殘っています。韓國(guó)は一つ殘っています。イギリスはもうなくなりました。

中國(guó)にはまだ十?dāng)?shù)個(gè)があります。出られないかもしれません。

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＜p＞営業(yè)指標(biāo)にならないとプロマネジャーが判斷した場(chǎng)合は、あなたに相談するかもしれません。

過(guò)去のモデルはもう生きられなくなりました。ブランド、運(yùn)営からサプライチェーンまで全體が大きく変化します。

労働集約型の伝統(tǒng)産業(yè)を計(jì)算します。ブランドの二千店は一萬(wàn)人になります。企業(yè)の転換はそんなに簡(jiǎn)単ではありません。

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＜p＞今は誰(shuí)が先にあえぐかを見ます。

新しいモデルを早く見つけるために、基本的に三つのステップをしますが、今は言いにくいです。

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＜p＞人より少し動(dòng)きがいいかもしれないのは、動(dòng)向がお金持ちですが、資金を本當(dāng)の強(qiáng)みにしないことです。

第二に、小売業(yè)では前の段階でいくつかの準(zhǔn)備をしたかもしれません。四年前にはすでにこの業(yè)界の第三の小売會(huì)社の22%の株をコントロールしました。ブランドは小売業(yè)を加えましたが、統(tǒng)合するにはまだ複雑です。

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＜p＞あなたの考えが確定したら、正しい人を探さなければならない。これはまた核心的な問(wèn)題です。

業(yè)界の中を見て、革新したい人がいますか？

彼らは決して安踏の副総経理ではなく、李寧の副総経理であり、これらの人はもう創(chuàng)業(yè)家の思想と激情を持たなくなりました。中間層か中間層で人を選ぶべきです。

同時(shí)に動(dòng)向の內(nèi)部の団體の中でも規(guī)矩にこだわらない人を選んで、これらの人を育成して、彼らを連れて、彼らにあなたの思想を理解させて、あなたが何がほしいかを知っています。

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＜p＞全體のパターンを調(diào)整するには、より多くの人を教育し、より大変です。

みんなはすべて大きい卸売りに慣れて、あなたはブランドに変えて小売あるいは小売にブランドのモードをプラスして、チームはルートの観念と方法を含みます。

私は何月も休日を過(guò)ごしたことがないかもしれません。週末は三週間で一日しか休めません。

今は創(chuàng)業(yè)時(shí)より容易くない。

創(chuàng)業(yè)はもっと簡(jiǎn)単で、有能な人たちを連れて一つのことをやりました。それは一番早い創(chuàng)業(yè)です。

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＜p＞新しいモデルを作っても、みんな経験がないので、私も私の考えをあまり話したくないです。必ずしも正しいとは限らないです。そして、思いつきましたが、必ずしもできないとは限りません。

多くの企業(yè)は努力しないのではなく、最後の日に地の利や人と一緒に行けないし、成功できるとは限らない。

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＜p＞スポーツブランドが苦境から抜け出すには、どれぐらいの時(shí)間がかかるか分かりません。

他の國(guó)を見ると、アメリカは二つのブランドが殘っています。ドイツと日本も二つ殘っています。韓國(guó)は一つ殘っています。イギリスはもうなくなりました。

中國(guó)にはまだ十?dāng)?shù)個(gè)があります。出られないかもしれません。

ビジネスは投資であり、投資は失敗する。

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