服裝企業がどのように高在庫の難題を解決するかを探求する。

多くの企業の在庫は例年より高い

司會者:アパレル業界の「高在庫」問題をどう思いますか。これは普遍的な問題ですか?

馬岡:現在、高在庫は大面積爆発の現象かもしれませんが、普遍的な問題とは言えません。すべての品目にこの問題があるわけではありません。その速度の蔓延も違います。私達の服裝の市場は1つの細分化の市場で、中高年の服裝、児童の服裝、スポーツの服裝、レジャーの服裝などがあって、私達はいくつかの品類の服裝の在庫が大きいことを見て、しかしすべての服裝がすべて高い在庫の問題があることを代表していないで、一部の企業は甚だしきに至ってはまだ品切れの現象が存在します。大衆消費者向けのブランド在庫は確かに大きい。

林淑玲:私は普遍的な現象とは言えません。今知っているニュースから見ると、今年はみんなの在庫が去年より少し高いですが、在庫に支えられて死ぬほどではありません。一部の上場ブランドの在庫量は公開する必要があり、本當に高在庫の問題があるかもしれません。在庫が3年もあるということについては、うちの會社の服裝にはこのような問題は発生していませんが、広東地區の他のブランドにもこのような問題は発生していないようです。アパレル業界では、一部のアパレルは比較的ファッション化されており、一部の製品は比較的常青であり、一部のレジャーブランドの常青金には多くの在庫がある可能性がある。

貯雯玉:私の調査の狀況から見て、今年の服裝業界の在庫は確かに正常な年より高くて、多くの企業はずっと在庫の狀態にあります。このような高在庫の狀況は少なくとも來年上半期まで続くと思います。

司會者:高在庫の原因は何だと思いますか。

貯雯玉:これは服裝業界の発展モデルが粗放で、開店拡張と値上げの方式に過度に依存して発展を図ることと大きな関係がある。値上げの仕方は企業に高利益をもたらすが、消費者の積極性を損なう。

馬岡:高在庫をもたらすのは主に內部と外部の2つの原因がある。外部の原因から見ると、現在の世界の経済情勢はあまりよくなく、中國の服裝の輸出が下落した。同時に、國內物価の上昇、労働力と生産コストの向上により、企業競爭力が低下し、注文が取れなくなった。この2つの要素は私たちの対外貿易の低下を招き、これは生産能力の過剰を引き起こしたので、一部の企業は倒産した。一部の企業は対外貿易から國內販売に転換し、私たちの國內販売市場を圧迫している。

內部の原因から見ると、私たちの大衆服裝ブランドは非常に大きな間違いを犯しました。同質化です。例えば、私たちのスポーツブランドとレジャーブランドは、それらの製品のデザイン、マーケティングルート、価格が同質化されており、それらの店もほとんど同じ地域に集中しており、企業間の競爭を激化させ、國內販売の圧力を高めています。これも市場飽和を引き起こしやすい。例えば、市場は5店舗しか収容できないが、実際には8店舗を開いているため、現在、一部の企業が閉店している。

重要なのは、顧客関係の維持です。

司會者:今年はいろいろな方法で在庫を減らす企業が多いですが、ちょっと油斷するとブランドイメージを傷つけることになります。これをどう評価しますか?どちらがもっと有益ですか?

馬岡:企業の在庫を清算するには、まず伝統的な販促ルートを歩み、販促密度と力を強化する方法がある。2つ目は、アウトレット店の開店密度を増やしたり、大きな店に特売エリアを設けたりすることです。また、デパートで見たアウトレットという在庫清算のプラットフォームもあります。もう一つはネット販売のルートです。これらの在庫清算の方式にはそれぞれメリットとデメリットがある。

貯雯玉:私の知っている限りでは、多くのアパレル會社は販売促進を通じて古い金を整理し、電子商取引プラットフォームを通じてオンラインプラットフォームを利用して在庫を整理する方法もあります。積み重ね時間の長い古い服については、基準を切って処理する企業もある。アウトレット店がいいパターンだと思います。

海外の経験から見ると、オンライン販売は良い方法です。しかし、現在、米國のオンライン販売の割合は10%未満で、日本のオンライン服裝販売も約5%前後にすぎないが、中國のオンライン販売は相対的に高く、もちろん伴う問題も多い。実は、アパレル企業は簡単にオンライン販売を在庫を清算したり、安価に販売したりすることはできません。これはブランドの長期的な発展に不利です。

林淑玲:一番大切なのは取引先関係をよくして守ることだと思います。1つのブランドの消費者グループは異なり、あるブランドの追隨者は、新製品が出ると購入し、割引を待ってから購入する人もいます。企業はこれらの顧客を區別し、情報を正確に異なる顧客グループに伝える必要があります。

速いファッションの経験は學ぶ価値がある。

司會者:一部の企業は「速いファッション」の道を転換しようとしていますが、よろしいと思いますか。H&M、ZARAなどのファッションブランドはどんな経験が參考になりますか?

馬岡:これは企業の性質によって決まる必要があります。速いファッションにはいくつかの特徴があります。まず、その商品周期が非常に短いので、企業はこのような短い周期に適応する商品を生産する能力があるかどうかを考えなければなりません。次に供給の一環で、私達が見た多くの速いファッションブランドは自分で生産してそれから自分の専売店で売って、國內は自分で生産した服裝が下のディーラーに販売して、ディーラーは更に下の専門店に販売して、このように私達はマーケティングのルートの上でしばらく負けました。そのため、ファッションを速くするには、商品の生産を変えるだけでなく、販売構造全體も調整しなければならない。

ファストファッションブランドと普通のブランドにはいくつかの違いがあります。1つ目は在庫が十分で、2つ目はデザインが非常に多く、3つ目はファストファッションブランドが現れているのはアパレルスーパーで、前に述べた販売構造で、これらは國內ブランドが參考にする必要があります。

林淑玲:ファッションにも問題がたくさんあります。いくつかの速いファッションブランドはファッションですが、品質に妥協しなければなりません。一部のブランドは反応度が速いが、ファッション度が足りない。速いファッションには強力な生産サプライチェーンが必要だが、すべての企業の発展路線と一致することはできないし、すべての企業がこのような強力な統一的な協調能力を持っているわけではない。

貯雯玉:H&M、ZARAなどのファッションブランドの進駐は、確かに國內のカジュアルな服裝ブランドに大きな沖撃を與えた。しかし、消費者がますます理性的になるにつれて、最終的に関連製品の消費は盲目的なブランド崇拝ではなく品質の本源に戻るだろう。國內のアパレル企業にとって、激しい競爭に勝つためには、最終的には製品の品質という根本に戻らなければならない。

しかし、現在、H&M、ZARAなどの海外のファストファッションブランドのサプライチェーンの管理に関する経験は、國內企業の學習と研究に値する。特に、お客様のニーズに対する迅速なフィードバック、物流コストの圧縮、店舗の陳列とガイドトレーニングなど、これらは學ぶ価値があります。

アパレル業界の未來にはまだ大きな発展空間があると思います。アパレル企業は同店量の向上と管理能力の向上の面で苦労する必要があります。