靴製造企業の改革問題は百出して全體の計畫をしっかりと行っていないのが主因です。

萬世をはからないものは一時をはかるに足りず、全局をはからないものは一域をはかるに足りないと古人は言った。毛沢東は『持久戦について』でも「何事も予則的に立てば、予斷しなければ廃棄する」と述べた。全體的な計畫を立てることの大切さが見えます。

　　靴業界今日まで発展して、各種の問題は日に日にはっきりと現れて、総代達は次から次へと改革を求めて、管理とルートの革新を通じて(通って)事業の著しい発展を得ることができることを望みます。しかし、改革の道は順風満帆ではなく、多くの総代が財力、人力、物力を払いましたが、予想通りの効果が得られませんでした。問題はどこですか？

全體の計畫がよくできていません。

　放権すべきで，職責をごまかしてはいけない。

事例：MブランドはG省で勢いよく発展しており、総代は引き続き規模を拡大したいと考えており、高給はプロのマネージャーを招いてチームを作っています。しかし、しばらくして、そのプロのマネージャーが會社を辭めて行きました。理解したところ、元の世代はいつもオフライン管理で、プロのマネージャーは副総虛名を持っています。そうすると、自分の才能が発揮できないと思います。

靴業界では、似たようなことが珍しくない。多くのゼネラルマネージャーを雇った後、管理と業績があまりよくないです。多くのゼネラルマネージャーはお金を使って來たと考えています。必要な時には彼に知恵を出させて、うまくいかないと思ったら、それをそっちのけにして、自分で出陣します。

このような架空の職業のマネージャーのやり方は、総代の「心の安さ」を譲って、一時的に威信を確立して勝ち殘ることができますが、チーム全體にとって、これは個人の英雄主義の成功であり、體系の成功ではありません。長足で発展するには、各層の協力が必要であり、そのシステムの各一環と互換性がある。ある意味では、越級管理は、會社の運営を破壊する「人斬り」であり、同じ結果、越級管理によって獲得されるか、それとも體系管理によって形成されるかは、企業の將來の発展に與える影響は全く違っています。

Hブランドは十分に権利を與えることを知っています。プロのマネージャー。瀋陽に進出する時、採用した人材構造は「五臓具備」と言えます。物流部、市場部、財務部は一列に並んでいます。しかも在庫の配置に関わらず、ディーラーの収入やチームの管理も安心してプロのマネージャーに操作させて、総代はマクロ的にしか指導してくれません。このような信頼によって換えられたのは、プロのマネージャーの倍の報酬です。しばらくの時間の後で、効果は著しくて、Hブランドは瀋陽の年に販売して20%の高速の増加を得ました。

総代は権限を逸脫しないで、職業のマネージャーと総代の間の関係は打ち解けて、商売の自然は勢いがあります。

ルート、方法はいつも困難より多いです。

実例：ZブランドS市はずっと加盟を主としています。ブランドの発展につれて、Zブランドの本社は多くの直営店を開くことを要求しています。総代の劉さんはペン帳をやめました。この市の雙門の年間レンタル料は約20萬元で、加盟モデルを採用すれば、商品、人員と家賃などの費用はすべてディーラーが自負しています。直営をして、內裝、人員、初めて商品を敷きます。単獨の店で初めて投入すると60-80萬元が必要です。また、財務、監督、トレーニング、後方勤務サービスなどもあります。一年間の費用は少なくとも100萬元以上になります。一方は會社の要求で、一方は現実的な圧力で、どうすればいいですか？劉さんは難しいです。

靴のブランドにとって、チャネルのモードは普通は2種類があって、一つは大中小都市をロックして、主流の商業圏に入るので、これはもっと密集している消費者の群れともっと強い競爭相手を意味します。もう一つはルートが沈下して、三四級市場を開拓して、次の商圏に生存を求めます。主流の商業圏は直営店に適しており、ブランドイメージを確立し、規範化管理を行うことに有利である。一方、三四四線市場では、直営モードが無力である。

現在、多くのブランドメーカーはブランドの影響力を高めるために、総代に圧力をかけ続けており、多くの直営店を開くよう求めています。総代理は資金、管理、人力などの要素の制約に迫られて、モデルチェンジの困難が重なって、ちょっと油斷して、また以前の苦労して打った優位を喪失します。でも、思想が坂を滑りませんのでさえすれば、方法はいつも困難より多くて、多くの総代は“自営、加盟、共同経営が並行して実行します”のこの折衷する方法をとって、効果が非常に良いです。自営で業界のシャッフルに參加して、加盟でしっかりして、共同経営で移行します。

Yブランドは陝西省で採用されたのはこのようなモデルで、同省の三大地級市の安康、漢中、楡林に自営店を開設し、平均開店數は7、8軒で、ブランドイメージショップもあり、消化在庫店もあります。これらの地級市の下に管轄する県城では、Yブランドは加盟店を主として、急速に展開し、市場端末を占拠しています。ここ數年、陝西省のYブランドの経営狀況は順調に推移しています。焦點を合わせる「こだわり」の太刀

実例：四川女靴ブランドDは、処女靴の都の優位を利用して、強力に製品の研究開発を行って、いつも“新鮮”市場を奪います。それは宜賓のある區の一つの店でただ一つの開店だけで、位置もそんなに良くないです。日平均の売上高は八千元以上で、いくつかのA級の商圏の強いブランドの販売量よりもっと良くて、客単価も高いです。同じように、溫州日泰ブランドは陝西の強い力で業界に公認されています。主に男性用の靴の構造が全面的で、各種の底材、布地、色の靴の種類があります。

Dブランドと日泰はなぜこんなに強いですか？彼らは自分の特色を作り出しました。

今多くの世代は盲目的に付き従うことが好きで、他の人の靴の代金の売るすきなことを見て、自分もいくつか入って、結果は永遠に他の人の後でつくことしかできなくて、自分の新しい意と特色を作れません。もし、突破のためにコピーするのはフォーカスです。コピーのために突破するのは同質です。このフォローは強者の殘り物を奪うので、成功を収めるのは難しいです。同質化を跳び出して、自分の特色を作り出してこそ、激しい市場競爭の中でリード地位を占めることができます。

もちろん、特色は製品だけではなく、製品も含まれています。マーケティンググループの価格、端末の業態の焦點、チームの能力、協力のモードなどの方面の強化。例えば四川地區で、KKの女性靴は協力モードとチームの能力に力を入れて川內の有名な女性靴のブランドになりました。HTブランドの総代理は資本の中で、楽至、威遠、射洪、広元の発力で、端末の業態のある點に焦點を合わせて、成功です。

特色があって、自分の尖刀を作り上げることができて、鋭利な刀に焦點を合わせて努力を加えて、ようやく総世代達の日増しに向上する事業を成し遂げることができます。

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　総代「有容」事業「乃大」

実例：Dブランドの陝西総代は高速発展期にあり、加盟と自営を同時に擔當し、年間販売量は億元近くになります。規模が拡大しているので、最近十數人の社員を募集しましたが、一ヶ月が過ぎて、これらの人は全部辭めました。

なぜですか？調べたところ、問題はベテラン社員にありました。彼らは全部総代の側近で、能力と経験がありますが、それぞれ自分で政治を行うので、誰も誰にも負けません。新入社員が入った後、親信はベテランに頼って、団體意識が薄くなり、権利と責任が混同されてしまい、新入社員は自分の価値を発揮できなくなりました。

大部分の総代理は改革開放の初期に出世しました。最初は親戚や友人に頼っていました。一つずつ持ってきて、最初の個人経営者から今の會社化の規模まで、當初は総代理の初歩段階で三五人で日常経営活動を完成する可能性があります。人員が少なく、親戚や友人はそれぞれ能動性を発揮して、総代の事業発展のために不朽の功績を立てました。しかし、時間が経つにつれて、端末網が増加し、売り上げが倍になりました。しかし、家族化の積み重ねが戻りにくくなり、チーム作りが難しくなりました。

新入社員と親近の関係をどう処理すればいいですか？総代「有容」、事業「乃大」。副総階級の管理権限を重視するのは、全世代の包容力の深さであり、従業員の成長に対応しており、全世代の包容力の広さである。新入社員と親近関係を包容的に処理する。このような包容こそが、総代理で大きな仕事をする心である。

以上の四つの方面は筆者が総括した関係の総代達が改革を求める時よく出會う悩みです。これらの問題を解決するには，結局は全體を計畫しなければならない。総代が一定の高さに立つことができれば、自分の必要に応じて問題を解決する方針を立て、各方面の利益をバランスよく調整すれば、すべての困難は解決されます。