ヤシカHRマネージャー張景程：文化建設が企業の発展を後押し

雅鹿グループは1972年に設立され、中國民間企業トップ500、中國に服を著せる企業競爭力トップ10、蘇州雅鹿控股有限公司傘下に上海オロウェイを保有に服を著せる有限公司、上海藍氷実業有限公司、江蘇百芙倫投資発展有限公司、蘇州雅鹿方奕服飾有限公司及び40社の直営子會社は、ダウンジャケット、カジュアルウェア、スーツ、シャツ、セーター、婦人服などの6大専門生産基地を建設し、研究開発、生産、販売と自営輸出入貿易が一體となった全國アパレル業界のトップ企業で、従業員は8000名、年間生産能力は2000萬點（セット）に達し、販売総額は40億元に達した。ヤシカは米國、フランス、ロシア、EU、東南アジアなど16の國と地域で「ヤシカ」の商標を登録し、支店を設置し、ヤシカシリーズブランドの無形資産は90.78億元に達した。ヤシカのダウンジャケットは中國のブランド品に選ばれ、「ヤシカ」、「ヤシカ?自由自在」、「田舎の木」の商標は中國の有名な商標に選ばれた、「青い氷」の商標は江蘇省の有名な商標に選ばれた。

取材対象：蘇州雅鹿ホールディングス株式會社人的資源部マネージャー張景程

CFW記者：祝慧玲

?

CFW記者：共有業界のエリート管理の知恵を交流し、CFW會議客室に注目することを歓迎する。今回の特別ゲストはヤシカ株式會社人的資源マネージャーの張景程氏。張社長こんにちは！

今年はヤシカの創建40周年で、1990年代の「中國ジャケット大王」から現在の「ダウンジャケットの専門家」に至るまで、ヤシカはモデルチェンジとグレードアップの中で革新を続けている。では、まずヤシカの現在の発展狀況を紹介していただけませんか。

張経理：はい。ヤシカの主な製品は「ヤシカ」、「ヤシカ?自由自在」、「ブルーアイス」など、自社ブランドのダウンジャケットだ。ダウンジャケットの季節的リスクを低減し、既存の優位資源を十分に活用するために、近年、ヤシカは主に少淑女服「百芙倫」、ハイエンドビジネスメンズ「オロウィ」などを含む四季化服に足を踏み入れ始めた。3つのブランドは異なる年齢層の消費者層に向けており、四季服の研究開発にも力を入れている。

羽毛工業協會と中國服裝協會のデータによると、羽毛ジャケット業界のヤシカの総合実力は2位だった。現在、ヤシカの販売拠點は計4500カ所余りで、2012年の売上高は20億前後に達すると保守的に見積もっている。

ダウン業界は単シーズンしかやっていないが、既存の市場ブランドが多く、競爭が激しい。単季製品の特徴は販売の爆発式で、特に10月から舊暦の春節前後まで、會社のすべての仕事の重點は市場に投入され、春節が終わってから10月までは主に製品の研究開発、注文會、生産、販売計畫、人的資源のサポートなどを行っている。このような1シーズンの販売量は、中小規模の4シーズンウェア企業の年間販売を上回るほどで、この業界も非常に不思議です。

ヤシカの40年の歴史は07年から転換し、伝統的なアパレル加工工場からブランド運営會社に転換した。この40年のヤシカの変化は大きく、従業員數の面から言えば、72年の設立時の6つの裁縫から現在まで1萬人近くの従業員に発展した、ハードウェア施設から言えば、當初の3つの茅葺の家から現在の20階建ての本部基地に発展し、新基地は昨年5月28日に郷鎮から市街地に正式に移転したもので、これは會社のブランド宣伝、社會イメージなどに大いに役立ち、人材採用などの人的資源の仕事に対しては、移転後の優れた地理的位置が人材の就職に有利であるため、経営性質から言えば、當時設立された小さな工房から加工工場に転換し、今までブランド商に転換してきた。

CFW記者：あなたが述べたヤシカの歴史からヤシカが市場に対応する際に絶えず変化を調整していることを感じさせてくれました。私は前にもヤシカが発展の歴史の上で多くの大転換をしていたことを知っていました。72年に最初に作ったのはシャツで、90年代には中國のジャンパー王と呼ばれ、98年以降はダウンジャケットに転換し、現在もダウンジャケット分野の先頭に立っています。毎回のモデルチェンジの幅は非常に大きく、どのような點から考えているのだろうか。

張経理：「文化が企業を後押しし、企業が文化を明らかにする」、ヤシカがここまで來たのはヤシカ文化と密接に関連している。「革新で勝ち、世界のブランドを形作る」という経営理念を受け継ぎ、ヤシカ人は革新、自己改造を堅持し、卓越を追求している。それぞれの曲がり角は、このような文化の支えで今に至っている。

1972年、ヤシカは最初は上海、蘇南のアパレル企業のためにシャツの代加工をしていたが、後に代加工工場が増え、代工競爭が白熱化した。80年代末の改革開放後、庶民の可処分資金が増加し、購入需要が増大したため、ジャンパーの生産に転換したが、実はその時、會社は大きな內外の圧力に直面していたが、幸いにも成功した。98年までは、先代の工場市場と同様に、周辺の大小企業の競爭が激しく複雑になり、98年にはモデルチェンジを試み、羽毛製品を作ることで、現在まで発展してきた。{page_break}

CFW記者：この絶え間ないモデルチェンジとアップグレードの過程で、人的資源の管理にどのような変化が生じ、挑戦があるだろうか。

張社長：企業の生存には時間とともに進む必要がある。ヤシカには「戦わなければ何が得られるか」という言葉があるが、戦わなければ何が得られるのか。このような危機感と発展動力を維持し、時とともに前進し、市場の需要に応じて、市場の変化にしっかりと取り組む。人的資源管理は會社全體の戦略に基づいて構築され、人的資源の需要も相応の改善調整を行い、より大きな支持を提供する。

代加工段階は70年代で、その時はまだ人的資源管理とは言えず、企業は主により多くの熟練縫製工の加入が必要で、人がいれば仕事ができ、仕事があれば利益がある。その後、生産加工基地に転換し、一線管理、一線技術、設計者の需要に対して相対的に偏り、後期にはマーケティング、財務、面補助材料開発などの後方支援と市場開拓的な職場の需要も徐々に増加した。現段階では、企業の管理系人材への需要が強化されている。

企業は一定の段階に発展して、3つの段階の転換があって、以前は製品をして、更に企業をして、今また別の段階になります：文化をします。會社の40年の歴史文化は代々受け継がれていく必要があり、管理職が実踐を誘導する必要がある。

人的資源部門の位置づけも転換され、以前は職能的な仕事だったが、現在は計畫的な仕事が多い傾向にある。

CFW記者：今の段階では管理職のニーズが大きいと言ったばかりです。では、2012年度全體の採用に対して、どのような人材の採用が難しいと思いますか。

張経理：専門性、補完型人材の募集は一定のボトルネックに直面している。

私たちのデザインチームは現在50人ほどで、拡張中です。私たちは今、全體のデザインスタイルをさらに細分化し、5年の心理年齢層に基づいて分類し、各グループは異なる年齢層の心理需要を制御してから的確なデザインを行う責任を負っています。例えば、陳列は簡単な組み合わせに限らず、製品の理念、人の群れ、製品全體のスタイル、デザイン要素などをより十分に理解し、製品を深く理解してこそ陳列ができる。また、マーケティングなど、50社以上の販売店があり、全國のマーケティング管理サポートを行っています。優秀な店長には豊富な職歴が必要であり、同時に研修、陳列、企畫、財務（投入と産出）が必要であり、これが専門的な総合型人材である。

相補型とは、市場の細分化と製品の絶えず変化する中で、企業は年齢構造の最適化相補などを含む新鮮な血液を絶えず補充する必要がある。特に管理職に対して、より多くの人材が年齢構造上の相互補完、學歴上の相互補完、異なる仕事経験、業界経歴上の相互補完を行っている。

2012年のヤシカの全年度の求人実施は順調で、専門サイト、特に中國アパレル人材網を通じて求人問題を基本的に解決し、業界推薦、キャンパス募集、ヘッドハンター募集などのルートもある。

CFW記者：業界系求人サイト、キャンパス求人、ヘッドハンター求人などのチャネルについて言及したばかりですが、さまざまなチャネル構築において、経験と心得を共有できますか。

張経理：業界の人脈の交流は極めて重要だと思います。知り合いが知り合いを推薦して、もっと根も葉も知っている。學校と企業が協力して、異なるタイプの大學に対して異なる人材を導入することができる。設計類の仕事と大學の協力、電子商取引、物流、財務、生産などの基礎的な職場と総合的な大學の協力、第一線の従業員と中職の高職類大學が協力している。一線の技術職の人材不足が拡大し続けているのに対し、90後は一線の仕事にほとんど従事したくないので、私たちは一部の中職學校とヤ鹿クラスを共同で運営し、カリキュラムを企業に置き、求人を2 ~ 3年早めて學校に到著した。現在の効果はまあまあで、3社協力して、年前にまた3社締結するはずです。{page_break}

CFW記者：特にキャンパス採用の狀況を述べましたが、業界內の多くの企業も新卒層の流動性の高さ、管理の難しさに悩んでいますが、この狀況をどう思いますか。

張経理：私たちの全體の離職率は3%以內で、適切な流れは正常で、良いことである可能性もあります。キャンパスの求人は源の上で適切に把握する必要があります。例えば、私たちのオフィスの文職系の求人は、20:1または30:1の割合を選択することで、厳格な選考で離職率を大幅に下げることができます。入社後、新入社員の入社訓練は企業文化を植え付けることを主とし、この面で多くの指導を加え、最速時間でヤシカ人になるために行われた。

キャリア計畫を行うのは通常のやり方ですが、私たちのヤシカが重點的に強調しているのは、1人が職場で、事務職、第一線の従業員、あるいは主管、マネージャーであれ、あなたが職場でどれだけの価値を體現できるかということです。実際の仕事の結果はどうですか。もし価値と結果が相対的に一致したり、明らかな価値や潛在力を示したりしたら、私たちは積極的に職場の昇進や給與待遇の調整を行い、1年の一般的な調整になるとは限らない。また、無料ジムなど、多彩な企業文化イベントを展開しており、従業員、特に若者の參加性が高く、仕事以外に楽しみを持たせ、費用を負擔する必要はありません。これらの活動や施設などは、彼らをできるだけ早くヤシカの大家族に溶け込ませることができる。

CFW記者：あなたは何度も企業文化に言及していますが、確かに文化は現在の各大企業建設の重要なブロックの1つに建設されており、ヤシカのこの方面の建設にも効果があります。あなたは建設の心得や成功の経験を分かち合うことができますか。

張経理：多くの人は認識のずれがあり、企業文化を文化活動と同等にしている。インターネット、メディア、新聞などを通じて展開するにしても、活動はただの媒體にすぎない。企業文化には製品文化、管理文化、育成文化などが含まれており、特に企業が一定の段階に発展した後に大きな文化の概念が現れ、範疇は非常に広く、文化活動はその小さな分岐點にすぎない。

企業文化は體系的な建設であり、例えば教育文化は、何が欠けて何を補うのか。それとも計畫的に、體系的に実行しますか。一部の企業では、トレーニングのために講師を招いているだけで、トレーニングの効果の深化に重點を置いていません。トレーニングは、まず問題を解決したり、ワークフローを改善したり改善する方法を見つけたりして、仕事の質の効果を高めるためです。これは教育文化が主に植えつけたもので、宣伝するだけでなく、上から下まで実行しなければならない。行動は言葉よりも重要で、管理も含めて、重要なのは雰囲気です。

文化は理念であり、理念が最も重要なのは実行し、行為を形成することであり、これこそ企業文化の著地の表現である。行為は、まず自分から始めます。私たちが何を言ったのではなく、肝心なのは私たちが何をしたのか、やってから私たちは言うことができます。行動で行動を導き、行動を動かす。

CFW記者：2012年、人材の仕事の選択機會が増え、企業の人材競爭が激化する一方、一方、賃金、労働環境などに対する人材の期待が高まり、企業の人件費が上昇している。昨年に比べて、ヤシカは給與面で調整をしていますか。

張経理：はい、大體13%アップします。給與調整は主に末端の方に偏っています。例えば、物流などの部署です。調整の方式は主に最低賃金の調整、基本賃金の引き上げ、社會保障積立金の比重の増大、交通費の増加、また優秀社員の評価における數量の割合の増加などである。

CFW記者：あなたは10年近くの人的資源サービスの経験を持っており、また私たちCFW中國服裝人材網が2011年に業界から選出したトップ10のHRマネージャーでもあります。では、現在の業界の人的資源建設に対して、どのような問題が共通性で直面していると思いますか。{page_break}

張社長：職業的に言えば、人的資源の仕事は業界を超えているので、その仕事をしている人は企業や業界のあらゆる面に目を向ける必要があります。また、私は09年にアパレル業界の人的資源を主管する仕事に入ったが、比較的にアパレル業界の実際の人的資源関係者の対面接觸は相対的に少なかった。QQ群、サロンなどがあるが、ネットワーク形式は対面コミュニケーションを薄めやすい。私は上海で1、2回參加したことがありますが、個人的にはこのような思考の衝突は非常に良いと思います。例えば、今回のHR選考活動を借りて、実質的な傑出を行い、人的資源計畫、求人、育成などの面では、人によって知恵を見る者は知恵を見ることができ、多くの共感を引き起こし、業界の人的資源建設を促進することができる。例えば、業界形式で組織したり、企業規模に応じて展開したりします。

アパレル業界のトレーニング機関は非常に多く、ガイド、陳列などのトレーニングの共通基準を整理、立案、実行できるプラットフォームがあれば、多くの重複作業を省くことができます。

CFW記者：CFW傑出HR選考活動組織委員會の最新情報によると、張社長は2012年度中國紡績アパレル業界の「傑出したHRマネージャー」の栄譽は、まずおめでとうございます。また、より多くの人的資源建設の成功経験を共有し、私たちの業界全體の人的資源建設のプロセスを前進させることを望んでいます。ここでは、ヤシカ株式の人的資源建設がより完備されることを祈っています！

張経理：ありがとうございます。