陳年：企業の「集中」と「専門」を作ることが重要です。

＜p style="text-align: left"＞　　如果陳年做這樣一個夢，夢里大玩變身：他先是變身為曾經的喬布斯，作為創始人被自己親手創立的公司驅逐出去，經過一番臥薪嘗膽，然后戲劇性回歸，大刀闊斧砍掉雜亂的產品線，聚焦幾個最核心的產品，最終像“骨子里是一家消費品公司”的蘋果公司一樣，堅守電子商務和＜a target="_blank" href="http://www.91se91.com/"＞服裝＜/a＞業的交會處;然后繼續變身為一個性感的服裝大亨，就像那些國際服裝業巨擘，比如范思哲(Gianni Versace)、阿瑪尼(Giorgio Armani)等人，成為很優雅時尚的人，或者像Top Shop老板格林(Philip Green)，雖然大腹便便，身邊也是美女如云。

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＜p style=「text-align:center」＞＜border=「0」alt=「」align=「センター」src=「/uplloadimags/20301/11/201301110585_sj.JPG」/>＜p＞

＜p＞この夢は、凡客誠品創始者の陳年にとって重要です。

企業を作る二つの本質的な特徴が絡んでいるからです。集中と専門です。

再び一心不亂になって、陳年にとっては易しいかもしれません。これはただの打法面にすぎません。専門は大きな挑戦です。

広告は態度があり、服裝は態度がない。

インターネット出身の彼にとって、服裝は気品と心の完全再構成につながる。

服は體の道具なので、セクシーに関連しています。

ミッドスボンビー會長の周成建さんが「私は裁縫です」と言ったら、品質や品質を強調するつもりですが、中國の製品の品質はどこに行けばいいですか？仕上げだけではどうなりますか？結局、ファッション、ファッション、ショッピング心理學です。

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＜p＞伸びて言えば、中國の多くのアパレルブランド會社が市場を掌握し、規模を把握していますが、消費者の體と心を把握できず、一人一人がサケのNO.1に向かっています。

これもこの時代の集団性焦燥で、人々は財産を持って、すべてを持って、ただ美しさと優雅な能力を失いました。

昔はインターネットで「人民ファッション」というファッションが流行していました。これはファッション業界の真の爆発です。Tシャツやキャンバス＜a target=「_blank」href=「http:/www.91se91.com/」靴です。

しかし、陳さんは本當の服裝の達人になるには、自分を変えなければなりません。

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＜p＞しかし、陳年以前はこの方面のやり方が足りませんでした。

創業4年以來、彼は暴騰突進をより重視しています。會社の規模と自信は一度は膨張しすぎて、6ラウンドの合計4.22億ドルの投資を引きつけました。この電気商のバブルは「唯速不破」の典型を追求していますが、もう少しでアメリカに上場する道に倒れそうです。

危機が重なっている中で、陳年の苦痛は転換します。

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＜p＞昔の傷治療法の寶は『大飢饉から大飢饉へ』という本です。

彼はこの本を読んで深い感銘を受けた時、映畫「1942」はまだ上映されていませんでした。

黨の歴史愛好家として、陳年はそのでたらめな時代にはなじみがないが、今回は中で言う「好大喜功、急功近利」という言葉を見て、目に觸れて驚きました。

凡客高級副総裁の王春煥さんは「多くの會社が支えて死んでいるのではなく、餓死しているのではなく、空腹で冷靜に考えている」と感じています。

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＜p＞しかし問題は、凡人が現在やっている業務調整と內部革命は、電気商と服裝交易所の核心問題を本當に効果的に解決できますか？凡人は服裝をするか、それとも電気商をするか？一體ブランド電商をするか、それとも規模電商をするか？凡人が消費者の美に対する期待を満足させ、速いファッションに対する期待を満たせば、陳年はいずれ中國一の金持ちになります。

しかし、もし凡人が業界の特徴に従わないならば、商業の論理を超えて、最も根本的なレベルである服裝をしっかりと行います。

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＜p＞かつてはインターネット文化に偏ったサブファッションのブームが爆発しましたが、今は本格的な専門試練に直面しています。

基礎の裁縫をしっかりと行っても、社會の流行を牽引するファッションの達人にしても、とにかく彼は服裝の商人をしっかりと行います。

中國の服裝ブランドは品位も在庫も豊富な背景において、人文背景とインターネット優勢を備えている陳年は臺頭しているか？伝統産業の従業員が注目しています。陳年は電気商の白菜の価格と規模パターンの苦境を突破できるかどうか、実體ブランドの林に卓立しており、電気事業者も同様に注目しています。

凡客と陳年は、インターネットと伝統産業が革命を結び付けるすべての焦點命題を強調しています。

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＜p＞陳さんはやっと気づいた。集中することの大切さ。

彼は服裝に専念するために、會社の構造変革を行うことにしました。

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＜p＞一般のお客様は、男性のビジネスシャツからスタートした會社です。2011年上半期には、ワゴンSKU（在庫量単位）が一度に20萬個に達し、モップ、マグカップ、電気炊飯器などが売られました。一年をかけて社內で大々的に改革され、SKUは6萬個に減量され、服裝に専念しました。

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＜p＞2011年前、一般のお客さんが唯一考えるべき問題は、どのように十分な商品を作るかです。毎回の會議のまとめは、品切れが少なくなり、どれだけの販売機會がありますか？

普通のお客様だけではなく、2007年から2008年に誕生した電気メーカーは、資本力とインターネット人口ボーナスの二重の推進の下で、大勢に沿って漂著してきました。伝統的な企業の二十數年の道を四五年間に圧縮して完成しました。

しかし、2011年の下半期になると、順風に乗って水の調子が急に止まってしまいます。

世界経済の弱さの影響で、電気事業者は資本の助力を失い、粗放型管理、規模の弊害ばかりが露呈した。

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＜p＞2011年1、2月の販売狀況が好調なため、陳年は「いくら時間がかかっても、100億の會社になろうと努力する」という目標を「本年度は100億の會社にする」と改訂しました。

盲目的に楽観的で、急速に非服裝の品類を拡張して、人を拡充して、速い高圧の下で、人は事に浮游して、動作は変形して、事をする品質は粗くて、個別の品類の売り切れ率は5%だけあります。

2011年6月に、在庫問題が明らかになりました。陳年はスピードダウンの調整を提出しました。一部のIPOに対して大きな希望を抱いている従業員は極力反対しています。私たちは2.3億ドルを融通したばかりです。上場したお金が來たばかりです。

彼は會社の社長を連れて20名以上の幹部を務め、この年8月に大連に三日間連続で自己批判と批判大會を開催した。

會議は「上層部の考えが浮ついており、末端のおごりが橫柄で腐敗している」と結論した。

陳さんの具體的な例を聞いてみたら、「あの人たちは生意気だと思いませんか？」

2011年3月、彼は私に「見えないですか？永遠に使いきれないお金があります。」

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＜p＞大連から帰ってきた後、陳年は＜a href=“http:/sjfzxm.com/news/indexuc.asp”＞凡人＜a＞という位置づけを取り戻しました。服裝に専念するインターネット會社です。

以前は一般のお客さんは基礎製品事業部と新製品事業部の二つの部門しかありませんでした。各種の商品はVT（凡客Tシャツ）、＜a href=“http://sjfzxm.com/news/indexux.asp”＞ズック靴＜a＞、シャツ、モップ、電気炊飯器などを含みます。

現在、凡人は炊飯器やモップなどの服裝に関係のない雑然とした品々を切り、元の二つの事業部を六大六小事業部に分け、全部で19本の製品ラインを作りました。元々は獨立した販売企畫センターとマーケティングセンターの従業員がばらばらにして各事業部に入れています。

四大生産センター、獨立した品質検査センター、データセンター及びサプライチェーン管理部門があります。

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＜p＞改革は一年を経て、2012年6月に終わった。

「凡人が登場したら、こんな大きな動きはしたくないです」

陳さんは彼の幹部たちに教えました。

凡人は過去1年間暗潮が激しく，形勢は険悪であった。

IPOの停止、在庫の滯積が深刻で、リストラなどのマイナスニュースが絶えず、山のように押し寄せます。

2012年の下半期に広門內大街の雍貴ビルの凡人に引っ越して、雰囲気は落ち著いて多くなって、もう2011年の東三環樂成中心の時のようににぎやかではありません。

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＜p＞陳年にとって、事業部の構造変革は服裝に専念する第一歩である。

責任が集中するようになったので、従來の大多數の中堅層には有利だった。

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＜p＞凡客副総裁の周強は、元は高級副総裁のコリンリーに報告していましたが、今は直接陳年に報告します。

彼は言った："これはもちろんいい機會です。私は獨立してこのような大きなラインを擔當しています。大きな挑戦にもかかわらず。"

周強はキャンバス靴というスター商品の販売計畫、デザイン、校正、生産注文書及び後期の販売に力を入れる必要があります。會社は基本的な毛利率の要求があります。この基準線上で、彼は自分で価格を決められます。

分割する前に、販売計畫、生産、マーケティングは各自自制して、販売が滯っている時にお互いに責任を転嫁します。あなたの目が悪くて、選品能力がだめだと思います。彼の生産品質はよくないと思います。彼は寫真を撮ってみっともないと思います。

もともと売上高、粗利率、在庫回転の指標もありますが、それぞれの問題があって効果がありません。

事業部を分割した後、周強のような製品ラインの責任者は、最初から最後まで彼がこの3つの指標の審査を擔當します。

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＜p＞陳灼副総裁はVT開発を擔當していました。

この商品は凡人最大の商品で、2011年には1000萬枚を販売しています。

同時に、在庫も大量に滯積しています。

大きな環境やデータにだまされ、解體前の事業部の役割が不明だったため、結果に責任を持たずに生産計畫を報告した。

事業部が分割した後、彼は第五事業部でポロシャツとダウンジャケットを擔當しました。ストレスは全部消化在庫にあります。

責任集中のため、意思決定が迅速で、直ちにブレーキを踏んで、2011年秋冬ポロシャツの売り切れ率は80%-90%の間にあります。

2011年のポロシャツは翌年の春と夏に消化され、90%が売り切れました。

2012年春夏ポロシャツ、平均単価は80元で、販売量は100萬件以上で、販売率は90%以上である。

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＜p＞陳熱は病気になったら體の健康にもっと注意すると感じています。彼は在庫リスクに対するコントロール意識が強くなりました。

仮に毎日5000枚のポロシャツが売られるとしたら、頭をたたきます。これはいいです。二萬枚注文します。何が怖いですか？今は長袖はいくらで、半袖はいくらで売られますか？大きいサイズはいくらで、小さいサイズはいくらで売られますか？

在庫がどの色のどのタイプのコードに集中しているかを見て、問題を探してください。

販売計畫を立てる時、先に第一四半期の実際の販売狀況を回復します。

従業員の話によると、陳年前はあまり積極的に他の人に言われませんでした。私はどのようなことが不適切なのか、一緒に復唱しましょう。

今は形が変わりました。

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＜p＞陳さんは一般の人のためにブレーキをかけて、服裝に専念するインターネット會社になろうとしています。

速いファッションの模範企業はZaraで、それは多量の少ない方法を歩いて、サプライチェーンは設計から出荷まで14日間、訴求點は「速いファッション」で、消費者は毎年20回以上店に入って、他のブランドは6-7回です。

凡人は＜a href=「http:/sjfzxm.com/news/indexuc.asp」＞Zara＜a＞を勉強していますか？この會社のためにファッション業界で參照系を探すなら、ユニクロはファッションを兼ね備えたベーシックなカジュアルウェアを専門に生産しているかもしれません。

派代網総裁の邢孔育氏は、凡人がこんなに長く高速で発展したというブレーキは、會社の成長に必要だと考えています。

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＜p＞インタビューを受けた時、陳さんは滑らかなカットをして、黒いジャケットをはだけて、黒いTシャツを見せて、カーキ色のカジュアルパンツのポケットに手を入れました。

服裝の流行とは言えないが、田舎でもない。

昨年あなたが私を取材した時、私は自分が行くところがないと思っていました。

長い間、健康な會社になるのは大変だと思います。

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