陳年：一般のお客さんに対する対応癥下薬

　　陳さんは「病気が來たら山のように倒れます」とこの苦しい過程を形容しています。一年の間に何回も糸を引きました。凡人はだんだん帰ってきています。

　　■自説：陳年、凡客誠品CEO

　実例協力：新浪科技

2011年の上半期に、凡人が過ちを犯して、一年が長い間、私達はずっと病気を治療しています。ずっと手術をしています。2012年は一般のお客さんにこんなに長い時間調整してくれたので、本當に感謝しています。

2010年、凡人伸びすぎました。2011年第一四半期もよかったです。私たちは膨張していました。それは一種の感情です。私の心理狀態が変わる時、管理チームの心理狀態も変化しています。従業員の心理狀態も変化します。この層は彼らの一つ一つの動作を推して、パートナーに対する態度を変えます。

今から考えてみますと、もし最初に一般のお客さんが市場に出たら、今はどこまで慘めになるか分かりません。ある會社が発売されてから、私たちはどうしてこんなに大きく変わることができますか？

製品を減らすSKU

2011年、凡人は一連の調整をしました。最大の改善は製品です。2011年に一般のお客さんがたくさんの種類を拡張しましたので、多くの種類が収縮しました。私達は當初計畫の時に、2012年の製品は集中と専門をやり遂げますと提出しました。2011年9月末から5つの事業部を設立すると発表しました。今まではすでに6つの事業部で、6つの小さな事業部で、19つの路線を中心に運営しています。

2011年9月には、一般のお客さんが混亂しています。5つの事業部の設立も調整のための方便です。2012年の9月になって、今年の春の計畫を立てました。この11事業部と19路線の計畫をしました。昔よりずっと楽で、はっきりしています。2011年の今頃は、何も見えなくて、霧がいっぱいです。

まず品目が分かりません。多すぎますSKU（Stock Keeping Unit在庫量単位）となりましたが、最も重要なのは集中していないチームで集中することです。人間の精力は限られています。內容はいろいろあります。半年間でチームの急速な拡大を達成することはできません。

みんなは私達の集中しているいくつかの重點品目は何かを知りたいですが、いくつかの伝統的な企業に行ったら、みんながこれを最大の秘密にしていることに気づきました。誰も教えてくれません。製品のブランドを聞きに行きましたが、あなたの製品の構造はどうなっていますか？三時間聞いても、彼は教えてくれませんでした。でも、凡人のものは一目瞭然です。

私たちは多くの種類を撤廃しました。ユーザーはあまり大きい感じがないかもしれません。実は私達の內部から言って、感じはやはりとても明らかです。ユーザーの立場から言えば、まだ大きな種類の割り當てですが、大きな種類の下にたくさんのSKUが作られています。私たちのSKUは前の半分より少なくなりました。

以前は凡人が拡張しすぎて、在庫の圧力が多くて、今は収縮するという説があります。しかし、実は在庫の圧力は財務の圧力です。製品自體に戻り、お客様の體験に注目したいです。この點から、私たちが見ているのは主に自分の能力です。私たちは2011年の評価を不自量力といいます。このような評価である以上、私達は振り返って気になることがあります。私達の能力の境界はどこにありますか？私達は一體何をうまくやることができますか？

ある日の晝ごろ、私は株主と食事をしています。彼はあなたの商品をどう定義しますか？私は自分ができる製品は私が作るべきだと思います。私ができない商品は完全に私達の能力範囲を超えています。これらの製品が良い製品ではないという意味ではなく、私たちがうまくいく能力がないです。今日のページで見た分類は去年と比べて、明らかな変化がないかもしれません。しかし、実際に內部データから言えば、SKUの減少は非常に大きいです。

これもなぜ凡客が多くの人を切りましたか？これらの行動は利益のためだと思っている人が多いですが、実はそうではないです。ダイエットだと思います。

もし、凡人がこれらのブランドを把握して、これらの商品を上手に作ったら、私は絶対に馬鹿にしません。今のチームの能力は今のようにしかできないと思います。

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倉庫の半分を切り落とす

私たちは結果だけを見に行きました。例えば、私が一番注目しているいくつかのデータは、売上高、新ユーザー、古いユーザーが繰り返し買うということです。これらは結果です。今私がもっと注目しているのは、商品の回転、在庫回転、売り切れ、粗利率です。もし會社の目標が収益であれば、これらの指標を前提としなければならない。これは製品がうまくできるかどうかを判斷する最も主要な根拠です。

2011年、自分勝手な心理、あるいはチームの情緒は凡人に影響しました。最も熱狂的な時、凡人は30個近くの倉庫があります。私達はかつてとても高慢で、5つの倉庫を管理するのがすべてこのように良いと思って、30個の倉庫を管理してもよく管理することができて、事実はこのようではありません。今は半分以上の倉庫を切り落としましたが、この過程もとても苦痛です。去年の7、8月には、一般のお客さんの流量、購買は全部落ちていると言われました。これは正常です。毎年のこの時間、実は私達はすべて計畫を広めていないで、“9月に亂れて服を著ます”、だから7、8月は伝統の閑散期です。半分減少したSKUは一般客の売り上げに影響を與えましたが、まだそんなに大きくないです。過去にいくつかのSKUがあったので、実は間違っていました。虛偽の繁栄だけです。

例えば、私たちはたくさんの部品やアクセサリーを作りました。とても多いです。それらの小さいものはSKU量がとても大きいです。単価が低い上に、供給に影響があります。例えば、何元かのお金があるということは、凡人の運営にとって非常に大きな試練となります。私たちのお客様の単価は200元に近いです。これらの小さいもののSKUはお客様の単価に大きな影響を與えます。それに、三、四元のものはどうやって配送しますか？しかし、三、四元のものは単獨で売ることができないというわけではありません。百円でユーザーに販売できます。

これらのアクセサリーの部品はSKUで、どうやって倉庫に分配しますか？これはまた難しい問題です。數學チームが毎日計算しに行きます。実際にこれらのSKUの割り當ては、私たちが去年30の倉庫に接近したことにとって、非常に大きな圧力です。私たちはもともとお客様の體験を向上させるために、迅速に配達します。しかし、こんなに多くのSKUに直面して、數十個の倉庫を分配する時、バランスが取れないということは、注文を外すということです。取り壊しのコストが増えるだけでなく、最終的な結果はユーザーの體験にも影響します。私たちの製品は本當に空を飛んでいます。これこそ本當のストレスです。

建設物流から製品に回帰する

今振り返ってみますと、電商プラットフォームは自己の物流にあまり適していないと思いますが、風のように作ったことを後悔したことはありません。2011年7、8月ごろには、風達の拡張が止められました。止まって見たいです。風達には外注の予定があるので、急拡大の一つの前提は中小電気商會が雨後の竹の子のようにすくすくと成長することです。彼らは一定の規模に達しています。パートナーを選ぶなら、風達が一番いいパートナーです。

私たちがストップしたのも、風のように少し時間を殘したいからです。管理チームはかつて風達に警告を出しました。自分がどれぐらいの単を受け取ることができるかを計算したことがありますか？その後、風のように達也は外からの注文を受けましたが、雄大な需要がありませんでした。

ある配送會社が北京に業務範囲があれば、彼は全部カバーしなければならないです。凡人の注文書を全部もらえます。全部カバーできないなら、凡人はきっと一部の注文書を他の人に渡します。もし風のように本當の意味で覆い盡くさなければならないならば、全國のいたるところに配達しなければなりません。しかし、今日になって、このような會社はありません。風達が當時成立した第二百駅は限られた場所をカバーしています。限られた地域でよくできています。しかし、その後、私たちは風達がよくできていないことを発見しました。だから、私たちは風達に対しての位置づけが変わりました。標準を確立し、パートナーを育成します。

私は風達のように後悔しません。自分がこの一度歩いたことがないなら、多くのものも経験できないし、知っています。凡人は第三者と物流協力しても、パートナーに対して一番厳しい要求を出すことができます。私達は本當に開梱して検品し、面接用に著ることができるように望んでいます。もし風達が模範となっていないなら、多くの速達會社は私達に反映できないと思います。しかし、もし風のようにできたら、そのコストはいくらなのかを測って、パートナーに広めることができます。風が當たる前に配送會社の態度はもちろんいいですが、ユーザーに対する態度は物を捨てて出発します。これは顧客の期待の結果ではない。

如風達にとって、今は二千人以上の規模が適當です。凡人が持っている注文の場合も合理的です。私たちは合理的な位置に戻らせただけです。凡人は根本的な商品に戻ります。今日の凡人はもう優れたいくつかの製品ラインを持っています。私たちは以前は広くして、ユーザーの接觸點を増やしました。今は狹くして、深くしています。

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サプライチェーンから「計畫経済」へ

今はいくつかの線を殘しておいて、私達は凡人の規模を制限しました。また、凡人の可能なリスクの尺度を示した。今日は基本的なファッションの概念に戻ります。

過去を振り返ると、私たちは多少計畫経済の心理があります。最初の3年間は、多くのものができませんでした。2010年、2011年になると、商品、商品になって、一般のお客さんを探しています。中國の製造はすべて一般のお客さんを探しています。

私たちは自分が何でもできると思った時、自分の気持ちが変わりました。私たちはこの結果を計算することができませんでしたが、多くの製品が処分されるべきです。これらの製品は最終的にユーザーの體験を傷つけるかもしれません。私たちは革新を制限するのではなく、凡人の能力によって製品を作るのです。

サプライチェーンから言えば、以前は一般のお客さんが作ったのは速いファッションではありませんでした。私達は先に多くの商品を作ってそこに積んでおいたので、サプライチェーンと快速反応の関係を形成できませんでした。私はかつて凡客のサプライヤーと話をしましたが、中國のブランドは計畫経済で、シーズン末になると、ルートから在庫が溜まります。これはみんなの共通の病気です。私はあなたが実は私を風刺したと言っています。凡人はルートの中間環節がないので、市場に対する反応が一番早いです。しかし、ここ數年はこの変化のデータをサプライヤーに共有していません。だから、凡人も本當の速いファッション反応のサプライチェーン體系を形成していません。まだ補講しています。

例えば、サプライヤの説明によると、年によっては、製品の企畫が少なくなるかもしれません。糸は出來高の5分の1しかないです。しかも市場がよくないなら、これらの糸は別に使います。私たちはどの段階で糸を準備するべきですか？いくらの糸を準備すればいいですか？供給商から聞きましたが、教えてもらえますか？実は私があなたに不合理なことを教えてくれました。何年間やってきたのですか？教えてくれるべきです。サプライヤーによると、あなた達のデータを教えてください。データを共有しないと、経験のあるパートナーの長所は凡人には吸収されません。

実際には、過去1年間を通して服裝ブランドはすべてサプライチェーンの問題を討論しています。サプライチェーンの圧力にも耐えています。本當に速いファッションのサプライチェーンシステムは実際にはありません。私は安踏に行ったことがあります。ほとんどは自分の工場です。でも、難しいです。今日は來年の秋冬の注文書を工場に渡します。ブランドと言っても、実はチャネルの利益を獲得しています。

私は未來の凡人が、新しい企畫をする時にこのようなことができることを望んでいます。

私たちは初期の見積もりを持っています。糸は時間的に準備されています。市場の反応によって、これらの糸を未來の三ヶ月の生産に割り當てられます。今後一週間の反応が非常によければ、また前に準備した糸によって、これらの製品をサプライチェーンに生産させて、毎週のように反応させます。これはとても優秀な製品ラインです。過去には、春節前後になると、春夏の商品が倉庫に積まれ、倉庫が一気に暴騰しました。これは別に凡人の服裝の経験が足りないというわけではないですが、私達が生意気なので、この規則を無視して、本當にストレスになった時、病気になって倒れました。これは壊滅的なストレスです。

昔、私たちはどれぐらいのものを作りましたか？私たちは本當に素晴らしいです。でも、続いて、凡人の製品を私たちのできる範囲に戻します。未來はどうなるかというと、凡人の病気が治ったら、ゆっくりと模索して、革新して、試行錯誤しますが、少なくとも私達はこの會社をどうやってコントロールするべきかを知りたいです。