ディカノン氏、中國スポーツ市場の真冬を恐れず拡大加速

高在庫の暗雲が晴れず、李寧は8年ぶりの赤字に直面している。アンタンスポーツは昨年の店舗數が590店減少したのに続き、今年は475～575店を削減する。ピケは昨年、純利益が6割暴落し、1日平均3店を閉店した……。本土のスポーツ用品ブランドが集団的に苦境に陥っている中、同じスポーツフィットネス用品を扱うフランスの小売業者ディカノンは中國での拡大を加速させることを選んだ。

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昨年、ディカノンは中國で計16のデパートを新規オープンした。現在、ディカノン中國モールの総數は57店舗。ディカノンがこのほど萬科グループと締結した戦略的提攜協定によると、今後の出店ルートの1つは萬科地産のプロジェクトによって拡大され、2015年までにディカノンの中國出店総數は150店に達する。つまり、これから3年間で、ディカノン中國には100店近くが新たに増加する。

　　じこモード

ディカノンがスポーツブランドのイケアだと言っても過言ではありません。なぜなら、イケアの運営モデルと似ていて、売り場でも製品でも、かなりの部分はディカノンが所有しているからです。

自家用売り場を例にとると、ディカノンは自分の専門的な開拓チームを通じて土地を取り、自分でデパートを建てた。現在、深セン、成都、寧波、嘉興、上海などにはディカノンの自社モールがあり、その數は6つ。ディカノン氏によると、將來的にはディカノン氏の中國における自社モールの割合が3分の1に達することを期待しているという。

製品については、一部のブランドが代理店であることを除いて、ほとんどの製品はディカノンの自社ブランドである。ディカノン上海花木店の謝蕊婷店長は記者に、同店の自社ブランドの割合は90%に達し、ディカノンは最終的に自社ブランドのより高いカバー率を達成したいと話した。

これもディカノン売り場內に30元の男性Tシャツ、99元の一足の徒歩が隨所に見られる理由だくつ、39元のアウトドアマウンテンスポーツバッグなどの安価な商品の理由。

しかし、靴服評論家のマガン氏は記者に対し、「ディカノンの価格は低くない」と述べた。主に価格帯が広く、製品と消費者のカバー面が大きく、非常に細分化されており、ハイエンド製品もあり、平価製品も少なくない。

よく見ると、各カテゴリの製品の中で「青商標」が表示されているものはすべて最低価格の商品であり、これらはエントリーレベルの製品であるか、各レベルの中で最も価格が安い商品であるかのいずれかであり、青商標がない商品の価格は機能やデザインに応じて徐々にグレードアップされていることがわかります。

もちろん、ディカノンの節約は広告をしないことと包裝を減らすことにも表れている。ディカノン最大の自社ブランドである動悅適中國區の馮諾社長は記者団に、靴製品を例に、ディカノンが販売している靴は靴箱がなく、「靴箱はより多くの棚のスペースを占め、物流費と販売コストも増加し、販売員は整理に時間をかけなければならない。これらはすべてコストだ」と話した。

　　統合サプライチェーン

ディカノンのもう一つの特別な點は、設計、原材料調達、物流からブランドマーケティング、最終的な小売まで、一部の生産段階を除いて、ディカノンは一體化産業チェーンの経営モデルをほぼ掌握していることだ。

「私たちのデザインセンターはヨーロッパにあり、すべてのデザインサンプルはヨーロッパによって決定されています」と馮諾氏は言うが、地域によっては現地の特色に応じて改良される。「例えば中國にも、色やサイズ、現地の消費者の好みを調整するデザインチームがあります」

もう一つのディカノンに重視されているのは物流の一環だ。現在、ディカノンは北京と昆山に2つの物流倉庫を持っており、商品はこの2つの場所からすべての店舗に配布されている。ディカノン氏はまた、華南物流配送センターを建設し、より広範囲に放射線を照射する計畫だという。

設計と物流に比べて、生産はディカノンにより低付加価値の一環とされているため、ほとんどがアウトソーシング形式を採用している。現在、ディカノングローバルモールの製品の半分近くは中國から來ており、中國では工場の代わりに生産を完了している。馮諾氏によると、ディカノン氏は代工場に対する要求が非常に高く、技術管理にはハードな指標を達成する必要があるほか、環境保護やコスト制御などの面での要求もある。「私たちは代工場を選ぶのに1 ~ 2年かかることが多い」と馮諾氏は述べた。

付加価値の高い製品の中には、ディカノンは自社で製造しています。例えば、フランスと蘇州には全額出資の自転車工場がある。

一體化したサプライチェーンシステムだけに、ディカノンは注文書の補充と販売の制御に非常に精確である。謝蕊婷氏は記者に対し、「商品が売れた後、ITシステムは自動注文を提示し、季節や販売速度に応じて注文が自動的にバランスし、注文が急増しても商品が追いつき、店頭にも在庫がない」と紹介した。平均的に見ると、私たちの店は毎日午前と午後に2回補充します。」このように、ディカノンは一度に過剰な商品を注文する必要はなく、余裕を持って販売し、量を補充することができる。

一體化産業チェーンの最後の一環はマーケティングであり、これもディカノンの大きな特色である。イケアのように、ディカノンも體験型マーケティングモデルを推進している。

記者がディカノン花木売り場で見たところ、多くの商品の前に「tryme」（試してみる）のラベルが貼られていた。オープンな売り場では、消費者は買い物をしなくても、店內で何ラウンドか卓球をしたり、フィットネスをしたり、自転車を2周したりすることができます。品數が豊富なため、消費者はDIYや自分の好みに合わせて自由に裝備を組み合わせることもできる。

　　ローカライズの課題

上場企業ではないため、ディカノンの財務データは謎のままだ。多くの人は、このような大規模な自己所有モデルの前期にはかなりの人的?物的力を投入する必要があり、グループ本部からの支持がかなり大きいほか、ディカノンは中國で投資収益サイクルが長い現実的な問題に直面しているかもしれないと考えている。自社売場を例にとると、高額な賃貸料を負擔する必要はないが、中國の商業不動産の自社建設コストは海外よりはるかに高い。

具體的な利益データは明らかにされていないが、ディカノン側は記者団に対し、ディカノンは中國で利益がよく、すべてのデパートが利益を得ていると述べた。また、中國市場の成長幅はディカノンの世界でも1位だった。ある関係者は記者に対し、花木店を例にとると、1カ月平均の売上高は1000萬元前後だが、この店の利益は最高ではないと話した。

あるアナリストによると、単品製品の粗利益率を抑え、販売規模で勝つことができるため、ディカノンの平均利益率は少なくとも40%以上で、國內のほとんどのスポーツブランドの平均利益率は40%未満だという。

しかし、ディカノンには運動器具器具やアウトドアスポーツの選択肢が広いが、スニーカーなどの基礎裝備にはあまり強くないなど、改善すべき點もある。

また、ディカノンの自社ブランド商品モデルにも挑戦がある。ディカノン傘下の自社ブランドマネージャーは記者に対し、中國の消費者に対して、ディカノン自社ブランドの認知度はまだ強くなく、ほとんどのブランドは中國語の名前さえなく、消費者がディカノンに買い物に行くと言っても、この製品がディカノンのものだとしか思わないが、いったいどのブランドなのか分からないと打ち明けた。これも將來のディカノンの重點の一つであり、自社ブランドの影響力を強化することである。