中國の誇らしい李寧はナイキのように「速い」です。

中國のこのような製造業大國の中で、李寧は中國の會社もブランド経営で勝利した「快會社」フィリップ?ナイターになることができると証明しました。「ナイキを打ち負かしたいです。唯一の方法は全面的で正確に私達を模倣して、そして違った點を見つけて個々に撃破します。」

李寧會社はこのようなことをしています。

李寧は最初から生産をアウトソーシングして、自分の工場がほとんどなくて、ブランド経営會社になりました。

同時期に、彼のいくつかの仲間の目標は、巨大な運動靴、スポーツウェアの製造工場であり、國際ブランド會社の代理工場になる方法を考えているところもあります。

李寧體育用品有限公司の張志勇CEOは、ナイキ、アディダスなどの會社は競爭相手であり學習対象でもあると考えています。

中國本土の會社の中で、安踏などから派遣された會社の圧力は、同じように李寧を油斷させてはいけません。コストと効率の面で競爭力があります。

このような競爭の中で、李寧が獲得した段階的な勝利は、中國のハイエンドスポーツ用品市場の中で、ナイキとアディダスと天下を三つに分けます。

スポーツ用品市場の成績以外に、李寧のビジネスモデルの革新は、同じく改革開放30年の中國企業史上の重要な貢獻です。

李寧は最初から生産をアウトソーシングして、自分の工場がほとんどなくて、ブランド経営會社になりました。

同時期に、李寧のいくつかの同業者の目標は、巨大な運動靴、スポーツウェアの製造工場であり、國際ブランド會社の代理工場になることを考えているところもあります。

中國のこのような製造業大國の中で、李寧は18年を使って証明しました。中國の會社もブランド経営で勝利した「速い會社」になれると思います。

高速サプライチェーンと50%近くの粗利益率フィリップ?ナイターはかつて「ナイキを打ち負かす唯一の方法は全面的で正確に私達を模倣し、更に違った點を見つけて個々の撃破することです。」

李寧會社はこのようなことをしています。

李寧會社の創始者である「體操の王子」李寧と同じようにナイキの創始者フィリップ?ナイターも選手出身です。

彼はナイキが自分の生産ラインを建立しないと決めました。生産を人件費の低い韓國と日本の會社に任せて、自分は設計開発と市場普及業務に集中しています。市場普及はスーパースターによる推薦と大規模広告宣伝を主として、急速に流行をリードしています。

また、工場やチャネルの建設コストはパートナーが負擔するので、新たに設立された會社にとっても、限られた資金をより集中的に使うことができます。

このようなビジネスモデルは革命的なオリジナリティーとされています。六七十年前のヘンリー？フォードが開発した流水線と同じように偉大だと考える人もいます。

李寧がするのはナイキのような會社です。

2007年末には、300億元に近い市場価値の李寧會社も3000人未満の従業員しかいません。製造とブランドが同時に発展する安踏會社の従業員數の3分の1です。

多くの中國會社が最も重視するルートに比べて、李寧會社も完全に自分の手に握られることを望んでいません。

李寧會社の2007年の財務報告によると、李寧會社は全國に5233店舗があり、そのうち4881店は加盟店であり、352軒だけが會社の直接的なコントロールの直営店である。

張志勇さんはルートの優勢を李寧會社の核心競爭力と見なしませんでした。「ルートは最後に必ず専門化されます。一番上手な人が作ってくれます。多くの時は自分でやっていくより効率的です。」

他の人に自分の成功を助けてもらいたいです。これは李寧が全國で多くのディーラーの支持を得た原因です。

李寧の製品が設計された後、まずディーラーの注文會を開催し、ディーラーは自分の市場に対する判斷に基づいて注文します。

李寧は注文を受けてから、工場に送ります。工場を代行して、注文書によって統計して、合并して、また材料の注文書を自分のサプライヤーに送ります。

完成品は物流サプライヤーが全國に分布しているディーラーに商品を配送します。

管理の角度から見れば、李寧はサプライチェーン管理會社と呼ばれるべきです。これもビジネス學院でナイキ會社について議論する重點の一つです。

もちろんナイキの勉強は簡単なことではない。

2003年には、李寧會社の平均在庫週數は161日間必要ですが、ナイキとリーボットの平均在庫日數は84日間と64日間だけ必要です。

似たように言えば、同じお金で、李寧會社は161日で利潤を上げることができます。その競爭相手はこの期間にもう二つの利潤を獲得しました。

當時の李寧はまだ「速い」というほどではなかった。

そこで、李寧は當時ロイター情報と貿易システム部の中國、モンゴルと北朝鮮地區のベテラン副総裁を務めた陳偉成を選んでCFOに就任しました。

このマレーシア人は李寧の全體情報、物流システムを徹底的に変えました。

今、李寧會社の平均在庫日數は70日間しかかかりません。國際一流のスポーツ用品會社と比べても見劣りがしません。

李寧會社の2007年の粗利率は47.9%で、過去數年間の粗利率も46%から48%の間に維持されています。このような高い粗利率は製造業の會社には考えられません。

まずコピーした後、2003年前後に、李寧會社が中國のスポーツ用品市場でナイキとアディダスに追い越された後、理事長の李寧は次々と自分と個人的な関係がある管理層を會社から出してもらい、國際化チームを再構築しました。

このような大規模な管理チームの血が換えられたのは當時では珍しい。

ナイキのような管理チームを作って、完全にコピーできることではないですが、李寧會社は一歩近づいています。

內部改造と同時に、李寧も「外脳」の利用を開始した。

李寧會社はドイツSAP會社、プライスウォーターハウスクーパース、日本電通、李奧貝納を招聘して自分の情報システム、管理體系、ブランドマーケティングのために計畫を立てました。

実は、李寧のこれらのパートナーは世界で一番優秀な會社の顧問です。

この點から見ても、李寧はナイキと一緒にオンラインに立ちました。

サプライヤーの方面で、李寧會社はアメリカのデュポン會社と協力して、世界で最も科學技術の含有量のある生地を導入します。

李寧がデュポンの「ライカ」生地をフィットネス水泳シリーズの製品に適用すると言った時も、李寧會社の製品の科學技術の含有量の向上を示しています。

李寧はまた香港中國語大學と協力して足の形と運動分析のデータベースを創立しました。これによって運動靴の理想的な材料と構造を探し出しました。

消費者が最も重視する設計の一環で、李寧會社はロナウドのためにサッカーシューズを設計したイタリアの有名なデザインナーのマキミリアノとフランスの有名なデザインナーのパットを招いて、主に協力したデザインナー事務所のDRDで、同じくナイキ、鋭歩などの會社のために多くの成功商品を設計しました。

ブランドのプロモーションの方面で、3年前に、李寧はNBAの「戦略的パートナー」になりました。その前に、NBAは実はナイキの最も重要なブランドで基地を作っています。

NBAスーパースターのオニールに李寧會社の中國でのイメージキャラクターとして、同じく李寧のお得な商売である。李寧會社は主に市場の中國でオニール関連の製品を普及させ、多くのグローバルイメージの支持費用を節約することを要求している。

これらをしっかりと行いました。李寧はナイキのある水平線にだんだん近づいてきました。殘りの差は、李寧會社の平方法を探しているのは「より東方、より中國」のデザインです。

これらは中國の伝統文化と緊密に結合された製品で、李寧はある程度中國市場でナイキなどの會社との差を補いました。

2008年北京オリンピックは李寧にとって、中國市場のブランドをさらに拡大し、國際市場を開拓するチャンスです。

ナイキはアディダスと同じようにこの機會の重要性を知っています。

だから、李寧がオリンピックのトップスポンサーになりたいと思った時、アディダスは果敢に狙撃を行いました。

業界內のうわさによると、北京オリンピックのスポンサー募集の際、李寧の入札上限は10億元で、アディダスが最後に提示したオファーは13億元です。

李寧會社CFOはこのうわさを証明していませんでしたが、李寧はコストを無視してオリンピックスポンサーの地位を勝ち取ることはないと言いました。

李寧はオリンピックのマーケティングの重點を中國人が非常に重視する金メダルランキングに置いています。その協賛した中國體操チーム、卓球チーム、射撃チームとダイビングチームはずっと中國オリンピックの金メダル爭いの主力です。

李寧會社のこの4つの國家チームに対する期待は中國の金メダル総數の半分を獲得することです。もしこの目標を達成すれば、李寧はオリンピック競技場のイメージはこれらのチャンピオンに従って中國の観衆に伝えられます。

李寧會社は北京オリンピックで協賛資格を取得できる國家チームは全部プロ試合ではないです。西洋スポーツ用品會社の発展経歴から言えば、プロ試合及びプロ選手はブランドの形成にもっと強いです。

殘念なことですが、中國の長年のスポーツ観戦の伝統は、體操、卓球、射撃、ダイビングに対する興味が依然として強く、これらのスポーツの中の優秀な選手は同様に中國で非常に大きな影響力を持っています。

アディダスを打ち立ててから成功したのは1972年のミュンヘンオリンピックです。ナイキを世界ブランドにしたのは1984年のロサンゼルスオリンピックです。北京オリンピックは李寧にとって引退後のもう一つの試合です。