國內の服裝企業はなぜ真似が難しいですか？

＜p＞まず、中國＜a href=「http:/www.91se91.com/」target=「_blank」服裝＜a＞業界の注目すべきデータを見てみます。先月末までに、中國の50社の上場企業の総在庫は570億元に達しました。これはどういう概念ですか？2012年の中國の小売業の統計によると、10年前の売上高はほぼ全額を占めています。

中國のアパレル業界は最も危険な時期に來たと言えます。これとは対照的にH&M、ZARA、ユニクロ、GAPなどを代表とする國際的なファッションブランドがどんどん中國でのランニングブランドを増やしています。そこで、中國のアパレル業界は大規模な反省を始めました。

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＜p＞一般的に定義されているファストファッションとは、「新品に乗るのが速い」「安い」「流行に追隨する」ということです。

もっと土のほうが速いです。

簡単そうですが、國內の企業のこのような見まねで蘆の絵瓢の「救い」は本當にいいですか？

＜p＞＜strong＞ZARAはどうやって「速いファッション」を作るのですか？＜strong＞＜p＞

＜p＞先にZARAという世界で一番早いファッションブランドを見てみると、世界で一番早くファッション概念を打ち出した會社です。

この速いファッションの理論を提案できるのは、その優れたいくつかの利點があり、主に以下の3つの點に集中しています。

＜p＞まず、本社生産基地はポルトガル、スペインのようにヨーロッパの労働力コストが比較的低い地域にあります。

生産資源の豊富さとヨーロッパに近い地縁の優位性はコスト面で大きな競爭力を備えています。

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＜p＞次に、ヨーロッパの主流に近いファッションセンター。

近年、東方は中國と日本を代表とする新経済體と文化體の臺頭が強いが、西洋中心論を覆すにはまだ足りない。

西方のアメリカとヨーロッパは依然として世界公認のファッションの発祥地です。

特にニューヨーク、ロンドン、パリ、ミラノが代表です。

ザラはこれらの地域に近く、そのバイヤーは天然のファッションセンスと良好なファッション文化雰囲気を持っています。

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＜p＞最後に、極致のサプライチェーンのサイクルが短くなり、サプライチェーンのサイクルを15日間に短縮します。

これは世界でも大きな優勢を持っています。

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＜p＞＜strong＞アメリカ式の邯鄲歩＜strong＞＜p＞

＜p＞相手の長所が分かりました。次は勉強です。

典型的なケースとしては、ミッツ？バンウェイが國內で一番早くファッションを學ぶと宣言したブランドです。

數年前、メットスウェーデンの創始者は本社を上海に移転した後、ザラの速いファッションスタイルを學びたいという考えを提出しました。また、當時は先進的だった仮想運営という概念を提出しました。生産、製造、包裝などのすべての非中核業務をアウトソーシングし、自分の企業內部のERPシステムを構築し、IT化を実現しました。

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＜p＞殘念なことに、アメリカの去年の年度の財政報告を見れば、今回の邯鄲の失敗が分かります。

具體的な原因は大體以下のいくつかの原因によって作られます。

＜p＞＜strong＞第一に、血統とファッション感覚が真似できない＜/strong＞＜p＞

＜p＞ZARAはヨーロッパに近く、天然のファッションセンスを持っていますが、中國企業は本土に依存しています。

だから、比較的若いグループにとって、ヨーロッパの主流のファッション生活を追求するのは彼らの需要の點で、あなたはすべてを変えることができて、しかしあなたは企業の骨の中の遺伝子の血統を変えることができません。

本社をミラノの都市かロンドンの都市に移らない限り、いいアイデアですが、コストや現実的な理由は許されません。

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＜p＞＜strong＞第二に、買手制VS自主設計＜/strong＞＜p＞

＜p＞ZARAの速さは、優れたバイヤーチームがあることであり、その戦略は直接的に模倣することである。

この點から言って、それはリーン生産の創業の精神を得て、先にまねた後に越えます。

米國のこれらの國內の企業は採用したデザイナーが製造して、そして生産して、注文して、販売して、この流れは明らかに速いことを求めることができなくて、だから、學ぶことはできません。

ザラと同じように優秀なバイヤーがいます。

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＜p＞＜strong＞第三に、VS全直営＜/strong＞＜p＞に加盟します。

＜p＞加盟制は米國の早期の拡張において急速な拡張の役割を果たしていることを認めざるを得ない。

加盟制はブランドが急速に全國に拡大し、経営資金を獲得し、知名度を拡大することに比類のない優位性を持っています。

しかし、加盟企業はコントロールできない要素がもっと大きいです。その多くの加盟者を完全に一致した運営システムに統一することができないとは思いません。だから、もしある日アメリカがZARAの情報化を進めたら、本社に加盟店の供給を擔當させて、自主注文権を喪失した加盟者は「強制宮」になりませんか？ZARAは全直営です。明らかにこの問題は存在しません。

＜p＞＜strong＞第四に、注文會VS少量多量＜/strong＞＜p＞

＜p＞ZARAの最大の特徴は模倣であり、これは急速に反映された基礎であり、データの発掘と応用にも評価されています。ZARAの店長一人にはPDAが裝備されています。販売一つにつき、本部はすぐに分かりやすく、データによって迅速に商品を供給しています。

アメリカの四半期の注文會は、すべての商品を決定し、生産出荷している場合、どのように市場の鋭敏さと消費者のファッション感覚を維持するために、どのように保証しますか？

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＜p＞＜strong＞第五に、最も核心的に學べない原因は、理念の違いです。

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＜p＞この理念の差は中國の伝統的な商業思惟と新マーケティング伝播であり、特に快速反映を特徴とするデジタルマーケティングを代表として、中國の伝統的なアパレル企業はまだプッシュの段階に留まっています。つまり、市場需要を推測して、生産品を生産しています。

理想のC 2 Bのフレキシブルなカスタマイズ時代に一歩近づいてきました。

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＜p＞ZARAをマスターするには、現地企業は現在のゼロ供給ルートを深く反省し、伝統的なマーケティングルートの思惟を変え、自分のために大きな手術を行い、ITインターネット、デジタルツール、クラウドコンピューティング、ビッグデータなどの先端科學を利用してサプライチェーン管理プロセスを改造する必要があります。

このように、10年間の戦爭の中でかかとにしっかりと立つことができるかもしれません。例えば、中國の伝統＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”であるアパレル企業＜a＞の幸いです。

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