波司登の非ダウンジャケット業務の損失買収リスクが浮上した。

＜p＞＜a href=「http:/sjfzxm.com/news/indexuf.asp」＞波司登＜a＞多元化発展前期の自己創出、買収ブランドの考えがはっきりしないため、多ブランドの発展は波司登のブランドイメージを曖昧にし、発展に多くの不利な影響を與えました。
＜p＞頻繁に買い付けて、大量に店を開き、波司登は豊作を迎えず、かえって次々と転んでしまった。＜/p＞
＜p＞これは波司登が「四季化、多ブランド化、國際化及び羽毛ジャケットを中心として、強い羽毛服業務を行う」という「3＋1」戦略を打ち出した二年目ですが、最近発表された2012/2013年度の業績は、會社のモデルチェンジに多くの問題があります。＜/p＞
＜p＞「ボストンメンズ」及び買収業務「ジェシー婦人服」のために一回性顧客関係と商譽の減損額額は2.56億元で、波司登正利は同24.9%を大幅に減少した。＜/p＞
＜p＞ダウンジャケット以外の業務は軟弱で、閉店件數は246件に達し、収入は同5.3%下落し、グループ全體の収入の割合も前年同期の16.1%から13.7%に減少した。＜/p＞
＜p＞このほか、在庫の急増、経営コストの上昇などの問題も多ブランド戦略の本格的な実行に伴って浮上しています。＜/p＞
＜p＞＜strong＞波司登はどうなりましたか？＜strong＞＜p＞
＜p＞＜strong＞羽毛業務の損失ではない買収リスクが浮上した＜/strong＞＜p＞
＜p＞最近森馬がGXGを買収するという事件が注目されていますが、「a target=「_blank」href=「http:/www.91se91.com/」服裝＜a＞企業は買収を兼ねた內生成長により持続的に発展できるということです。＜/p＞
＜p＞2008年から非羽毛四季化服裝チームを設立して、モデルチェンジの道を歩む波司登さんは明らかによく知っています。＜/p＞
＜p＞2009年5月、香港に上場した波司登國際投資の全額は江蘇波司登服裝発展有限公司を買収し、男裝業務の領域に入る。同じ月に、波司登が合弁會社を設立し、アメリカのストリートファッションブランドロカウェル（Rocawear）の大中華地區での販売に參加しました。＜/p＞
＜p＞2011年初め、増資で株式を拡大した波司登は、「摩高」ブランドの56%の株式と上海蘭博星子供用品の51%の株式を持ち、レジャー＜a target=「_blank」href=「http://www.91se91.com/」服飾＜a＞と子供服の業務を開拓しました。同年末、ポースデンは國內の婦人服ブランドジェシーの7割の株を8.925億元で買収し、ファッション?レディース市場に進出した。＜/p＞
＜p＞頻繁に買収するということは、ボストンがこれらの新ブランドに加入することに対して明確な計畫があるということではない。＜/p＞
＜p＞わずか一年後、ボストンは所有している全部のランボー株の譲渡を宣言し、同時にロカウェルのすべての業務を終了しました。＜/p＞
＜p＞実は、ボストンのオリジナルブランドにも同様の問題があります。＜/p＞
＜p＞2010年には、「瑞琦」の女裝プロジェクトと「威德羅」の高級男裝プロジェクトを発表しました。前者の「中高級ファッション婦人服」の位置づけは波司登婦人服、氷潔婦人服、さらにその後に買収されたジェシーブランドと重なり、市場資源の爭いは避けられません。後者は波司登男裝のハイエンド商品と正面から対決しました。＜/p＞
＜p＞波司登に近い人によると、他のアパレル企業と違って、新しいブランドを出すのは大規模で細分市場を占めるためであり、波司登の買収とオリジナルブランドは資源を準備し、真空を補充し、グループ全體の戦略転換のために準備している。＜/p＞
＜p＞「まずは各細分市場のブランドを買い付けてから、波司登の元の資源を利用して素早くそれらを生かして、いくつかのブランドをターゲットにして大きくして強くするという大きな変化の考え方です。他のブランドはギャンブル師の心理がもっと多いです。作ったのはもちろんいいです。できなくてもいいです。＜/p＞
＜p＞波司登のブランドを集めた南京東路の旗艦店で、記者が見たところ、玄関先の巨大な床につくショーウインドーには「夏の新品5つの折りたたみ」という文字が貼ってあり、店員が入り口に立ってラッパで「期間限定セール59元から、會場の商品は1枚8割、2枚は6.8%オフ」と呼びかけています。店の真ん中にある4臺の販売促進花車は多くのお客さんに囲まれていますが、両側に「イギリス同期」と表示されている男裝と他の女裝ブランドはあまり話題になりません。＜/p＞
＜p＞ブランドが多いですが、それぞれの位置付けの異なるブランドを同じ店に集めて、しかもパーティションがはっきりしないやり方は明らかに消費者には分かりません。現場では多くの人が入り口で立ち止まって見ていたが、「中はすべて雑用品」という結論を出して立ち去った。＜/p＞
＜p＞中投顧問の熊暁坤は記者に対して、波司登の多元化発展の前期のオリジナルブランド、買収ブランドの考えははっきりしないで、多ブランドの発展は波司登のブランドイメージをはっきりさせなくて、発展に多くの不利な影響を與えたと述べました。＜/p＞
＜p＞ゴールドマン?サックスは7月2日にコスデンの目標価格を引き下げ、買収の業務執行力の差を指摘し、非ダウンジャケット業務は2013年度に4200萬元の人民元の損失を計上した。「持続的に管理層の期待に達しない場合、市場憂慮グループは當該業務のためにさらなる減損を行う必要がある。」＜/p＞
＜p＞＜strong＞多ブランド戦略が著地しにくい＜/strong＞＜p＞
＜p＞＜strong＞棚卸資産の影が消えない＜/strong＞＜p＞
＜p＞＜strong＞大型アパレルブランドのモデルチェンジは多くのブランドに発展しています。＜／strong＞＜／p＞
＜p＞吉報鳥服飾株式有限公司を例に、同社は2010年から「高?中?高?若いファッション?高級職業服」という四つのプレートの多ブランド配置を実施しており、それが採用している動作モデルはブランド集積店であり、一つの端末、複數のブランドを実行している。＜/p＞
＜p＞波司登が歩いているのはもう一つの道です。傘下のブランドを別々に運営し、獨立店を大量に敷いています。＜/p＞
＜p＞2013年度に、波司登はダウンジャケットブランドの「波司登」、「雪中飛」及び「康博」を全部獨立に分けて運営し始めました。デザインと製品開発、サプライチェーンから市場普及とマーケティングルートまで、各ブランドはそれぞれ獨立して完備した運営システムを形成しました。＜/p＞
＜p＞熊暁坤から見ると、獨立店はブランドごとの獨立展示窓口であり、ブランドのイメージ形成に役立ちます。「波司登の前期の多元化発展は『出師不利』で、ブランドの位置づけがはっきりしていないため、獨立店重視が効果的に解決されるということが大きい」＜/p＞
＜p＞専門家によると、服裝ブランドがどのような端末小売モデルを取るかは各サブブランドが成熟しているかによって決まります。サブブランドに固定された顧客グループがあれば、単獨で運営してもいいです。獨立店を開くリスクは比較的小さいです。＜/p＞
＜p＞しかし彼は「アパレル企業の小売端末は相當なレベルで管理に取り組んでいる」と告白した。＜/p＞
＜p＞販売チャネルの分割が直接に波司登店の數が55.9%増の13009店に達したことがわかった。人的資本もそれに応じて大幅に増加し、前年度の5.54億元から7.57億元に上昇し、上昇幅は過去最高となった。＜/p＞
＜p＞さらに、マルチブランド戦略の実行によって、波司登は大量の在庫を必要とし、さらに在庫高企業の狀況を悪化させているというアナリストの指摘があります。昨年の13.98億の棚卸資産と比較して、今年のストック量は41%から19.7億元まで大幅に増加し、在庫回転日數も前年同期の114日間から134日間に上昇した。＜/p＞
＜p＞中國服＜a target=「_blank」href=「http:/www.91se91.com/」デザイナー＜a＞協會理事の趙偉國氏は、服裝ブランドの在庫問題を根本的に解決するには、企業が伝統的な流通代理、チャネル成長パターンから脫卻し、ゼロ販売成長型に転換する必要があると表明しました。＜/p＞
＜p＞「流通代理型の企業はチャネルの急速な成長の過程で在庫問題を覆い隠すが、企業が一定の規模に達したら、在庫高企業の問題がまた浮上する。この時は商品構造の調整を考え、商品計畫を通じて會社の戦略を著地し、小売を中心としたビジネスモデルを構築するべきです。＜/p＞
＜p＞この話は汪前進の賛同を得ました。後者は更に國內のアパレル企業が製品と市場端末の消費の欠陥が普遍的に存在していることを指摘しました。これも高在庫の主な原因であり、管理レベル、製品の設計反応速度を高めることが肝心です。＜/p＞
＜p＞ブランドコンサルタントブランド研究センターの林一凡総監によると、高在庫、高家賃の押し上げに直面するだけでなく、多ブランド戦略の製品幅とマーケティング圧力も考慮しなければならない。2013年は波司登が數年で一番プレッシャーを受けた時かもしれない。＜/p＞
＜p＞「私たちが今見ているのは、過去の波司登でも未來でもない、変革期の波司登です。今はマルチブランド戦略において第一歩を踏み出しました。大きなブランド構造と業務ユニットを分けましたが、各ブランドは獨立して製造と運営しなければならないので、少なくとも3～5年はかかります。林凡そ総括する。＜/p＞