生地企業(yè)にとって「人を上手に使う」ことが最も重要です。

業(yè)界內(nèi)には長期にわたって奇妙な現(xiàn)象が存在している:多くの企業(yè)は設(shè)備と技術(shù)に大金を投入したいが、人材の投資にはそんなに痛快ではない。ここ數(shù)年、この観念は大きく転換され、多くの企業(yè)が研究開発チームの育成に多くの心力を注いでいる。しかし、企業(yè)が投資したいのは一方で、合理的な採用モデルを見つけなければならない。「人を上手に使う者は天下を得る」という古い言葉が表す意味は理解に難くないが、現(xiàn)在の生地企業(yè)にとって、どのように「人を上手に使う」かが最も重要だ。

今期の話題は生地企業(yè)の人材激勵メカニズムに注目し、彼らがどのような手段を取って研究開発者の積極性を十分に動員し、企業(yè)に絶えず革新的な活力を提供しているかを見てみましょう。

出鏡企業(yè)：寧波雅戈?duì)柮?a target="_self" href="http://www.91se91.com/">紡績染整有限會社、山東岱銀グループ、山東南山紡績に服を著せる有限會社、山東魯泰紡績株式會社、華孚色紡績株式會社、大連瑞光不織布グループ有限會社、福建龍峰紡績科學(xué)技術(shù)実業(yè)有限會社。

業(yè)績考課制度を規(guī)範(fàn)化する

福建龍峰:職場考課體系を完備する

龍峰考課は月度考課、段階考課、年末考課の3種類に分けられる。審査機(jī)構(gòu)は會社の評価委員會、すなわち?xí)绀沃笇?dǎo)者から構(gòu)成され、部門の評価グループは部門のマネージャーと主管以上の人員から構(gòu)成されている。各段階と年度考課が終わった後、會社は考課結(jié)果に基づいて定例會を組織したり、簡単な報(bào)告の形式で通報(bào)したりして、上期の仕事を総括し、下期の任務(wù)を明確にします。

企業(yè)考課指標(biāo)體系には業(yè)績指標(biāo)、行為指標(biāo)、能力指標(biāo)の3種類が含まれている。

業(yè)績指標(biāo)プロジェクトマネージャの業(yè)績指標(biāo)は主に:新製品開発サイクル、技術(shù)審査合格率、プロジェクト計(jì)畫完成率、プロジェクト費(fèi)用コントロール、顧客満足度、チーム士気指數(shù)などがある。開発者の業(yè)績指標(biāo)は主に:プロジェクト計(jì)畫完成率、プロジェクトプロセス制御、規(guī)範(fàn)適合度、設(shè)計(jì)の生産性、設(shè)計(jì)コスト低減率などがある。テスト人員の業(yè)績指標(biāo)は主に:テスト問題解決率、運(yùn)行品質(zhì)、計(jì)畫完成率、開発過程規(guī)範(fàn)適合度などがある。

行動指標(biāo)。研究開発人員の仕事行為の評価に対して、主體性、服従性、責(zé)任感、協(xié)力精神、仕事の合理性、規(guī)律性などの面から評価を行う。

能力指標(biāo)業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能、計(jì)畫能力、判斷能力、問題解決能力、応変能力、人間関係能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、イノベーション能力とリーダーシップ制御能力(この能力および以下の能力は部門マネージャー以上の管理者に適用)、意思決定能力、部下を指導(dǎo)する能力、組織能力、従業(yè)員管理能力などに分けられる。

華孚色紡:各種奨勵制度を公布する

研究開発者の革新的な情熱をよりよく引き出すために、華孚は「研究開発者業(yè)績管理制度」、「新製品開発奨勵制度」、「新製品販売研究開発向上管理制度」を公布、実施し、新情報(bào)、新創(chuàng)意、新製品、新技術(shù)と新色彩貢獻(xiàn)者に奨勵と激勵を與え、奨勵範(fàn)囲は専任研究開発者に限らず、また、會社のすべてのレベル、各職場が製品開発、技術(shù)革新に貢獻(xiàn)する人員に直面しています。

大連瑞光：奨勵範(fàn)囲を確定する

激勵メカニズムの確立の面では、企業(yè)は技術(shù)プロジェクトの組み合わせ方式を採用し、一部の科學(xué)研究に貢獻(xiàn)し、合理的で実用的な提案を提出した従業(yè)員に対して表彰と奨勵を行い、広範(fàn)な技術(shù)者と研究開発者の革新積極性を動員している。表彰は3つの方面の內(nèi)容に関連している:1つは技術(shù)改造で、技術(shù)改造を通じて生産効率を高め、労働強(qiáng)度を下げ、製品の品質(zhì)と生産量を向上させる。第二に、新材料の新技術(shù)研究は、新製品を市場で普及させ、工業(yè)化生産を?qū)g現(xiàn)させる。三つ目は審査と論証であり、新プロジェクトの導(dǎo)入の実行可能性の研究は合理的で十分であり、會社の戦略発展プロジェクトに採択された。

企業(yè)は技術(shù)プロジェクトの完成狀況及び創(chuàng)造価値に基づき、技術(shù)研究開発センターの給與考課及び賞罰メカニズムを確立する。考課は四半期考課と年度考課の2種類に分けられ、グループプロジェクト評定委員會が評定し、年末総括會で奨勵する。具體的な奨勵案は個人四半期考課、個人年度考課及びチーム年度考課に分けられ、そのうち各考課制度には関連する賞罰等級があり、プロジェクトの完成狀況及び販売収入の実現(xiàn)狀況に基づき、最高奨勵金は100萬元に達(dá)することができる。

山東南山:研究開発人員の等級管理

南山は研究開発の審査の面で1つの措置を取って、研究開発人員をいくつかのレベルに分けて管理して、研究開発人員は1つのレベルに達(dá)した後で、更に1級に昇格します。もちろん、より高いレベルに達(dá)すると、待遇も仕事の職責(zé)も以前とは違います。

企業(yè)から見れば、製品の研究開発はあまり量子化できない仕事であり、研究開発者が管理しすぎると、人を殘すことができないかもしれない。管理が緩みすぎると、全體が保証されない可能性があります。デザイナー隊(duì)列の公平。企業(yè)は毎月、彼らの仕事を指導(dǎo)したり、監(jiān)督したりしなければならない。四半期ごとに、すべての設(shè)計(jì)者の仕事を総合的に評価します。年末になると年度考課を行い、優(yōu)れた従業(yè)員に経済奨勵を與える。

企業(yè)は研究開発者の業(yè)績の良し悪しについてどのように評価しますか?評価にはどんな根拠がありますか。「白紙黒字」の考課制度は規(guī)範(fàn)化されなければならないと同時に、その操作性と公平性を両立させなければならない。福建龍峰の評価指標(biāo)體系は比較的完全で、審査の內(nèi)容も非常にはっきりしており、職場の業(yè)績指標(biāo)によって違いがある。従業(yè)員に自分が何をしなければならないのか、審査基準(zhǔn)が何なのか、どのような奨勵を得ることができるのか、規(guī)範(fàn)的な管理制度が従業(yè)員の革新積極性を最大化することができる。

研修の機(jī)會を提供する

寧波ヤゴル:職場設(shè)立による育成方式

ヤゴルは通常3つのルートを採用して人材を育成します:弟子式、人材の再構(gòu)築;人材交流。弟子式は伝統(tǒng)的な師匠が弟子を連れて行く方式で、一般技術(shù)者の育成に対して、この方法を採用するのは効果が比較的に速い。人材の再構(gòu)築は製品開発者に短期研修を行い、市場需要の変化と科學(xué)技術(shù)の発展をタイムリーに理解し、把握することができ、製品開発者に時々再構(gòu)築させ、新しい知識と情報(bào)を吸収させる。人材交流は製品開発者に業(yè)界で開催された各種関連技術(shù)交流會に參加させ、彼らの視野を広げ、他人の成功経験を參考にして新しい開発構(gòu)想を形成するのに有利である。

大連瑞光:近距離接觸リード技術(shù)

瑞光は毎年海外の専門家を企業(yè)に招待して1年近く働いて、技術(shù)者にいつでも海外の専門家と交流して、勉強(qiáng)する機(jī)會を提供します。そして関連技術(shù)者を國內(nèi)外の有名な企業(yè)に派遣して見學(xué)と技術(shù)交流を行い、國際専門展覧會に參加し、他の企業(yè)の新技術(shù)を?qū)Wぶ。また、企業(yè)は新しく入った技術(shù)者に対して、現(xiàn)場で半年以上働かなければならない時間を要求して、設(shè)備と生産狀況を理解して掌握しなければならない。會社の技術(shù)者はすべて末端から鍛えて選抜されたので、基礎(chǔ)の生産技術(shù)に対して非常に理解している。

山東南山:國際化チームの原動力

研究開発チームの建設(shè)は、企業(yè)がすべての資源を総合する構(gòu)想を提出し、企業(yè)のすべての科學(xué)研究者が製品開発と技術(shù)創(chuàng)意に參加し、企業(yè)がイタリアで招聘したデザイナーチーム、國內(nèi)で招聘した専門と技術(shù)リーダーを含む。若い研究開発者の育成の面では、科學(xué)研究機(jī)関との技術(shù)交流があり、現(xiàn)在最も先進(jìn)的な技術(shù)を把握することができる。一方、定期的にこれらの研究開発者に國內(nèi)市場を考察させ、開発者の市場に対する鋭敏な捕捉能力を育成させる。また、企業(yè)の國際化発展の優(yōu)位性を利用して、若いデザイナーを海外の研究開発センターに分けて仕事をさせることは、彼らにとって、チャンスが難しく、向上の空間が非常に大きい。

従業(yè)員に研修學(xué)習(xí)の機(jī)會を提供することは、企業(yè)と従業(yè)員にとって向上の良い機(jī)會です。訪問企業(yè)が提供する情報(bào)を見ると、國內(nèi)外の専門展示會に參加するなど、技術(shù)交流の機(jī)會を利用することが多い。科學(xué)研究機(jī)関や海外の専門家と面と向かって交流したり、定期的に市場を考察したりして、研究開発者が短時間で最新の技術(shù)情報(bào)を把握できるようにします。山東南山のやり方は従業(yè)員にとって更に誘惑力があって、企業(yè)は海外で設(shè)立した研究開発機(jī)構(gòu)を利用して、定期的に研究開発人員を海外に派遣して仕事をして、海外の優(yōu)秀なチームと協(xié)力することを通じて、従業(yè)員の積極的な革新意識を奮い立たせて、南山のために絶えず革新の“血液”を注入します。

優(yōu)秀な従業(yè)員により大きなスペースを與える

山東岱銀:グループメンバーは自由に組み合わせることができる

企業(yè)の新製品の研究開発は課題制を?qū)g行して、チームの自由な組み合わせの方式はプロジェクトを引き受けて、紡績製品の開発の課題はどんな専門に関連して、課題の責(zé)任者は必要に応じて自分でグループを組むことができて、それによって研究開発人員を動員して的確で、短くて速くプロジェクトを完成することができます。

大連瑞光：社員名義で特許出願

従業(yè)員個人が既存の材料配合物を改善し、既存の技術(shù)を改善して自主知的財(cái)産権保護(hù)の特許製品を形成する場合、會社は従業(yè)員個人の名義で特許を申請し、特許所有権は會社の所有に帰し、精神的にも物質(zhì)的にも二重の奨勵を與える。

これは企業(yè)が非常に個性的な選択であり、必ずしもすべての企業(yè)に適用されるとは限らない。企業(yè)の出発點(diǎn)は従業(yè)員の積極性を引き出すためだが、実際の操作では問題が発生する可能性もある。どのように公平を兼ねると同時に、優(yōu)秀な従業(yè)員の創(chuàng)造力をよりよく奮い立たせ、企業(yè)の激勵の手段には大きな開拓空間がある。

賞罰メカニズムの緩和有度

大連瑞光:四半期ごとに生産合理化の提案を奨勵する

企業(yè)は従業(yè)員の積極性と創(chuàng)造性を発動するために、四半期ごとに技術(shù)センターが全員の"雙増雙節(jié)"合理化提案活動を組織して、新制品の開発、技術(shù)の改造などの內(nèi)容を含んで、技術(shù)センターは関系者を組織して討論を行って、提案が工業(yè)化の生產(chǎn)を?qū)g現(xiàn)することができて、エネルギーを下げて生產(chǎn)効率を高めて、労働の強(qiáng)度を下げることができる限り、會社はその創(chuàng)造価値の大きさに基づいて奨勵を行い、奨勵金額は1000~1000元である。

ヤゴル毛織:ボーナスと利益を結(jié)びつけて時効性がある

企業(yè)は専門的に新製品開発ボーナス制度を設(shè)立し、製品の市場効果と結(jié)びつき、新製品ボーナスには一定の時効性があり、つまり製品開発者は一定の時間內(nèi)にその製品によるボーナスを享受するしかない。このようなイノベーションインセンティブメカニズムは、製品開発者のイノベーション意欲をインセンティブするだけでなく、市場ニーズに本當(dāng)に適した製品を開発するように導(dǎo)くことができます。

山東岱銀:従業(yè)員の科學(xué)研究の失敗を許可する

企業(yè)は比較的に寛容な政策を取って、科學(xué)研究は失敗を許して、簡単に成果で英雄を論じることができなくて、技術(shù)者に対する評価、企業(yè)は主に彼が課題を引き受けてあるいは課題に參加する過程の中で創(chuàng)造的な思惟があるかどうかを見て、著実に試験をしているかどうか、敬業(yè)精神と事業(yè)心があるかどうかを見ます。技術(shù)革新の仕事はどのように審査と激勵して、企業(yè)の技術(shù)革新の仕事は不確実性があって、リスクもあって、管理の過程の中で量子化しなくても審査しにくいです。どのように科學(xué)研究人員の積極性を動かすことをやり遂げて、同時にまた成果を?qū)g現(xiàn)して、企業(yè)に革新成果の中から利益を得させて、これは企業(yè)の科學(xué)技術(shù)管理に対して1つの難題を提出して、これはちょうど企業(yè)が人材を殘すことができるかどうかの肝心な問題です。企業(yè)の技術(shù)革新はシステムプロジェクトであり、難関攻略に參加する技術(shù)者を奨勵するだけでなく、參加するには異なる程度の奨勵が必要であり、分配問題のために誰の積極性を傷つけることはできない。そうしないと、今後の革新活動に不利な影響を與える。

山東魯泰：年間奨勵額が200萬元を超える

魯泰は科學(xué)研究成果に対して月度監(jiān)督を行い、毎月各課題に対して専門のチームが會議を開いて進(jìn)展を?qū)い汀ⅴ抓恁弗Д去哎氅`プが実踐の中で出會った問題と実行狀況、そして3ヶ月ごとに評価を行い、評価內(nèi)容はプロジェクトの進(jìn)展?fàn)顩rである。従業(yè)員はいったいやったのですか。課題ごとに成績が出るわけではないので、収穫があるわけではありませんが、肝心なのはやったことですか?措置は合理的ですか。質(zhì)問はありますか?企業(yè)は科學(xué)研究人員に客観的な評価を與え、奨勵を主とし、罰則がなく、奨勵金がもらえないことをしないで、奨勵金をもらうことができ、企業(yè)は年度表彰を行い、成績を取った研究開発人員は奨勵金を得ることができる。

企業(yè)が毎年評価と奨勵に使う費(fèi)用は200萬元を超え、より強(qiáng)い研究開発力が現(xiàn)れることを望んでいる。魯泰は3年前に際立った貢獻(xiàn)賞を設(shè)立し、1人當(dāng)たり2萬元を奨勵した。これらの奨勵メカニズムの設(shè)立は必要で、多くの場合、必ずしもお金の奨勵を與えるわけではありませんが、研究開発者にとって、彼を認(rèn)め、表彰すれば、彼の革新の積極性が向上します。

山東岱銀が言ったように、科學(xué)研究者の積極性を引き出すと同時に、成果を?qū)g現(xiàn)し、企業(yè)が革新成果から利益を得ることができるようにすることは、企業(yè)の科學(xué)技術(shù)管理に難題を提起している。これは企業(yè)が人材を殘すことができるかどうかの重要な問題でもある。だから実は多くの企業(yè)は科學(xué)研究人員に対して比較的ゆとりのある政策を取って、基本的に奨勵を主として、従業(yè)員の革新の積極性を鼓舞します。