マルチブランド運営には3つのコア能力が必要

展望産業研究院が発表した「2013-2017年中國に服を著せる業界の生産?販売需要と投資予測分析報告書によると、2013年上半期、全國の重點大手小売企業100社のアパレル小売額は前年同期比6.9%増加し、伸び率は前年同期比2.9ポイント減速した。小売量の累計は前年同期比4.3%増で、2012年通年の2%から2.3ポイント高かった。2012年6月、全國の重點大手小売企業100社の小売額は前年同期比で増加率が上半期の最高點に達した。當時、各デパートは祝日をきっかけに、強力な販促活動を続け、2012年第2四半期に衣料品の販売が明らかに回復した。2013年のデータを分析すると、100社の小売企業の衣料品の販売促進に力を入れている特徴は依然として明らかで、國內需要の疲労狀態は明らかに改善されているとは言えない。

この背景の下で、展望産業研究院アパレル業界研究チームは、多ブランド運営の3つの優位性に基づいて、多ブランド運営は依然として我が國の苦境にあるアパレル企業の市場成長空間を開くことができると考えている。

マルチブランド運営の3つのメリット

単一ブランドの市場空間は限られており、複數ブランドがより細分化された市場を発掘している。消費レベルの継続的な向上、需要の細分化から見ると、多ブランド運営は消費者の需要をよりよく把握し、より多くの消費者層をカバーし、市場占有率を高めることができる。同時に、展望産業研究院アパレル業界研究チームは、シングルブランド運営には天井があり、アパレル企業が版図を拡張し続ける場合はマルチブランド運営が主流だと考えている。

多ブランド運営は百貨店のより多くの店舗面積を占めることができる。特にミドル?ハイエンド?ブランドの場合に服を著せる企業にとって、デパートは衣料品の重要な消費ルートである。試算によると、直轄市、副省級市、地級市、県級市における我が國のブランドの店舗飽和數はそれぞれ30社、20社、10社、5社程度であり、これにより我が國のブランドのアパレルのチャネル空間は約5000社程度である。マルチブランド運営はより多くの面積を占め、販売率を高めることができる。

多ブランド運営は経営リスクを分散させることができる。マルチブランド運営は、単一ブランドの変化による経営リスクを低減することができる。百麗國際を例にとると、単一ブランドの経営には変動があるが、多ブランドの成功した運営により、企業は近年連続的に高速成長の態勢を呈していることが明らかになった。

マルチブランド運営がトレンドとなっている主な理由

展望産業研究院が発表した「2013-2017年中國アパレル業界の生産?販売需要と投資予測分析報告」によると、現在、多ブランド運営がトレンドとなっている主な原因は、需要の面で消費者の消費能力が向上し、アパレル需要が多様化していること、異なる場所で異なるアパレルを合わせて著ること、異なる位置づけのアパレル需要、資金力から見ると、アパレル企業の規模は絶えず拡大し、ブランド市の占有率は向上し、多ブランドを運営する資本投入の実力を徐々に備えている。運営経験から見ると、大部分の上場企業の経営は20年近くになり、運営管理レベルは徐々に向上している。

マルチブランド運営の成否の鍵となる要因

展望産業研究院アパレル業界研究チームは、多ブランド運営には3つの核心能力が必要だと考えている：端末小売、サプライチェーン管理、ブランド運営。

端末小売の販売能力は企業の基本である。端末小売能力はアパレル企業の経営の根本的な要素であり、端末小売能力は直接販売規模に影響を與え、比較的高いレベルの端末小売能力を備えた企業だけが、多ブランド運営をより意義深いものにすることができる。Inditex&Gapの2大ブランドのアパレル小売企業を例にとると、両者とも同業者より高い単店収入と単位面積當たりの収入を持っている。Inditexの2013年度の単店収入は265萬ユーロに達し、Gapの2013年度の単店収入は459萬ドルに達した。また、Inditex&Gapの2013年度の小売店の1平方フィート當たりの営業収入はそれぞれ5315ユーロと4241ドルに達した。

サプライチェーン管理は端末の販売に影響し、コストを削減する。小売企業に対するサプライチェーン管理の重要性は言うまでもないが、一方で高レベルのサプライチェーン管理企業は端末の狀況を迅速に理解し、反応して販売を促進することができる、一方、サプライチェーン管理レベルを向上させ、供給サイクルを短縮することは在庫コストを効果的に削減する。Inditexを例にとると、多くの企業のサプライチェーンサイクルは3ヶ月にわたっていますが、Inditexグループのサプライチェーンサイクルは15日にすぎません。

ブランド運営——ブランドの位置づけ、宣伝、戦略の全方向で競爭力を高める。Inditex、GAP、VFCのマルチブランド運営の発展過程から見ると、マルチブランド運営のタイミングは通常、會社が20年以上経営しており、第2ブランドの経営はメインブランドがかなり成熟し、國內の配置が整備された後、収入が一定の規模に達し、急速に成長した後に選択されている。

戦略計畫の面から見ると、Inditexは平価ファッションを核心理念とし、ブランドは「一流のファッション、二流の品質、三流の価格」に位置づけられ、傘下のZARAなど8大ブランドはファストファッション、カジュアルを中心に、それぞれ異なる細分消費者層に位置づけられている。H&Mのビジネス理念は最適な価格でファッションと品質を提供し、ヨーロッパの大手小売企業として、會社のブランドシリーズが絶えず改善される過程は常に低価格のファストファッションイメージを主軸にして、異なる年齢層、異なる場面に適したブランドシリーズを絶えず改善し、構築し、大衆のファッション需要を満たす。

資源配置度のトレードオフから見ると、マルチブランド運営は會社の資源をある程度分散させると同時に、管理運営に対してより高い要求を提出し、元のメインブランドの運営が一定の規模と安定的な発展に達した時點以外に、會社はマルチブランド運営における新ブランド支持の力のトレードオフも重要であり、多すぎる投入、一度失敗すると、會社の発展に大きなダメージを與える可能性があります。Inditexグループが新ブランドを発展させる際に投入した力を見ると、資本性支出の會社に対する収入の占める割合はずっと5%以下を維持しているが、長期的な発展戦略の上で、ZARAは依然として會社の重點であり、収入の占める割合はずっと65%前後を維持しており、その資本支出は収入の10%前後を占めている。Gapが好調に推移しているオンライン販売事業の資本支出の収入に対する割合も5%前後を維持し、同社は同事業の発展に対して比較的有力な資本支出の支持を持っているほか、會社全體に対しても大きな負擔を構成していない。近年、オフライン事業（店舗）の収入は停滯しているが、オンライン事業の急速な発展はオフラインの業績をある程度補っている。