グループ化はアパレル企業の成熟と発展の必然的な趨勢である

グループ化Yesに服を著せる企業の成熟と発展の必然的な傾向は、次の成長を実現するための必然的な経路でもある。波司登にとって、単季商品から四季化製品の構造への転換は、9年も振り回されてきた。無から有へ、少から多へ、そして多から精へと移行する。

第一段階：株式投資、船を借りて海に出る。2007年10月、波司登が香港連合所に上陸した際、高徳康董事長はレジャーとその他の四季を創設すると表明したアパレルブランドそして、國際的な一流ブランドの豊富なポスドンのブランドポートフォリオを買収することによって。今後3年間で、カジュアル衣料などの非ダウンジャケット事業が売上高の10%を占めることを期待している。2008年、英國サフォーク県とリンカーン郡の2つの専門店にポスドン?メンズがオープンした。

第二段階：自分で舵を取り、四方から出撃する。2010年3月、波司登は都市ファッションスタイルブランドBOSIDENGヴォーグは、その後もハイエンドメンズブランドのウィドロを発売した。同年、波司登ホールディングスカジュアル衣料ブランドの摩高は、瑞琦女裝を発売した。2011年、波司登ホールディングスの子供服ブランドのドラえもんは、婦人服ブランドのジェシーの株式70%を8億9000萬元で買収した。四方に花が咲き、より多くの複雑さと悩みをもたらした。

第三段階：航路を修正し、実効を重視する。2012年、ポスドンの非ダウン事業は調整期に入った。上海ランボルスター児童用品有限公司の株式51%を譲渡し、子供服分野での試験水を一時中止した。続いて、ポスドンはストリート潮ブランドのロカウェルとの提攜を終了したほか、非ダウン事業の一部を閉鎖した店舗。2012年の財報によると、非ダウンジャケット事業の店舗網は前年比246店舗減少し、うち「ボスデン男裝」は146店舗減だった。

2013年6月末、波司登氏は2013年上半期の業績を発表した。収入は93.25億元で、前年同期比11.3%増加したが、1株當たりの収益は前年同期比25.9%減少し、うち非ダウンジャケット事業の販売収入は前年同期比5.3%減少し、波司登グループの総収入に占める割合は前年度の16.1%から13.7%に下落した。業績発表後、一石千波、複數の投資機関がポスドンの格付けを引き下げた。明らかに、投資家たちは、非ダウンジャケット事業におけるポスデンの発展に満足していない。

しかし、ポスドンの四季化の道の方向には問題はない。ただ、その戦略は曲がりくねっているだけだ。その1、多ブランド希釈ブランドのイメージ。羽毛類市場の中で、波司登ブランドはトップブランドで、すべての羽毛業績の60%以上を占めており、他の兄弟ブランドの側面攻撃が市場地位を保護する必要がある。紳士服市場明らかに異なり、特にミドル?ハイエンドの紳士服は大衆級の市場ではなく、ボズデン紳士服のブランド行列はマーケティング資源、ブランドイメージ、商品企畫設計などを希釈しすぎて、市場に大きくて強くない全體的な印象を與えた、第二に、チャネル戦略がはっきりしていない。國內の男裝は寧波甬派男裝、泉州福建派男裝の2つの派閥に分けられ、いずれも前期の市場蓄積を通じて男裝分野で重要な席を占めている。後者として、ポスドンが全線出撃するのは難しい。迅速に効果を上げるには、市場を開放して加盟店に経営させなければならない。加盟企業が経営する市場は、2、3級市場、さらには4級市場に多く分布しており、これはハイエンドの市場位置づけとまた衝突している。

ポスドンも自身の問題を意識し、調整に力を入れ始めた。波司登氏は2012年の財報で、紳士服は発注指標で加盟店の縛りを緩め、一部の経営不振店舗を閉鎖したと明らかにした。2013年初頭、元米邦を導入に服を著せる程偉雄副総裁、程偉雄氏はかつて米邦アパレルの「大都市直営大店+中小都市標準店加盟」のチャネルモデルを主導し、波司登氏はその加盟を招き、チャネルモデルの革新を通じて波司登氏の男裝を再興する意向を示した。これらの取り組みはすでに効果が現れ始めており、波司登氏は「卸売モデル」を中心としたイメージを「小売店」と「ブランド店」に変え、単店の利益を高めると同時に新規出店を続け、店舗の立地は過去のアパレル卸売市場に近いものから百貨店、ショッピングセンターとの協力に変わり、徐々にブランドイメージを高めている。また、波司登は2013年に江蘇?浙江市場を中心に、二三線市場に直営店を出店し、地域市場を深く耕している。従來直営だった北上広は、できるだけライセンス経営に変更した。

ポスドンのマルチブランド転換は成功とは言えないが、自己を再認識し、自己を突破する過程でもある。その過程で、苦しみを経験するかもしれないが、変わらなければ淘汰される、それが上向きの力だ。