投資創業の新しい指導者——王_

＜p＞白いシャツ、ジーパン、王毅はカジュアルな格好で北京朝外街の生命ビルに現れ、外の流火気溫を経験したばかりの私たちに爽やかさをもたらしました。

やせて背が高く、上品な笑顔、王毅の體には「文蕓」の範が透けていて、灰色の髪だけが彼の年齢を表している。

知天命の年に足を踏み入れたばかりの王たくましいは、今回はWatGard CEOとして北京に來たのです。本物の北京人ですが、王毅さんはにこにこしています。自分の「南腔北調」はすでに多くの初対面の人に南方人と思われています。

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＜p＞軽やかで淡々とした気質は、王毅の「驚くべき美しさ」の背景を見逃しがちで、彼は王安、王嘉廉に続くアメリカの三代目中國系創業者の代表的人物と言われています。

80年代に米國に行って、自分で創業して、成功的にシマンテックに売って、それからまた短い4年の時間でデスクトップの管理ソフトの提供者LANdeskの“極めて優れています”を使用して、投資者のために12倍の利潤を獲得して、シリコンバレーの熱いスターのCEOになります。

「CEOとして、ハリウッドスターが興行収入を生み出すように、株主に価値を與えなければならない」

でも、王さんは補充しました。「この過程が楽しくて、苦痛ではなくて、私が追求している狀態だと思います。」

今の王毅さんは成功の定義について「自分のやりたいことを自由にできる」と言っています。

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＜p＞＜strong＞金儲けは手段の自由が目的です。

＜p＞1980年に北京大學のコンピュータ學部に入學した王たくましいは、実は最初の理想は文學を學ぶことであった。これは中國科學院文學所で働いている両親の薫陶からきたものであるが、「道理を學んで天下を歩き回る」當時、文學をやっていた彼らは王毅に理科を選択させた。

これも王毅の今後の人生の方向を打ち立てました。

しかし、「牛の角をくぐるのが好き」という理系生のイメージとは違って、子供のころから外向的で頭の回転が速い王毅さんは、俗っぽい習慣ややり方に疑問を持ち、自分の論理で未知の可能性を考え、情熱と好奇心に満ちています。

當時の國內のデータベースの権威であるサマーズの大學院生を卒業した後、王_はクラスメートのように順番に就職したり、研究を続けたりするのではなく、アメリカに留學して管理を學ぶことを選んだ。

「シリコンバレーの夢」という本は創業の衝動と考えを芽生えさせました。

80年代の中國で、創業はまだはるか遠い語彙ですが、王毅さんはこの道の風景がもっと素晴らしいと思います。彼は自分でシリコンバレーの新しい「成功物語」を上演することを期待しています。

同時に、王さんもよく知っています。いい會社を経営するには、技術背景だけが足りないです。管理理念が必要です。

そのため、王さんは通信やハイテク分野に専念するアメリカの南カリフォルニア大學の管理學プロジェクトを選んだ。伝統的な＜a href＝“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”ではなく、“今思えばちょっといびつな感じがします”と笑顔で話した。

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＜p＞以降の物語は王_の計畫の方向に進んでいく。

卒業後、王さんは急いで自分の會社を設立しませんでした。まず製品の管理人の仕事を探しました。

業績がよかったので、25歳の彼は副社長に抜擢されました。

今、王さんは創業の夢を持つ新入社員に出會う時、いつも彼らにプロダクトマネージャーから始めるように勧めます。

製品マネージャーは技術だけではなく、市場との結合も非常に緊密であり、ビジネス価値のある製品の発展方向をタイムリーに知ることができます。

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＜p＞製品マネージャーをしているうちに、王毅さんの創業の方向がだんだん明確になりました。

偶然の機會に、ある投資家と協力して、「彩雲」會社を創立しました。DOSシステムに基づくレポートの文字インタフェースをグラフィックスに変換するソフトウェアプログラムを開発しました。

當時の市場のレポート作成ソフトは一行の文字しか打てませんでしたが、王さんたちの製品はお客さんが部品のデータベースを作る時に部品の図形を打ち出すだけでなく、人事の管理庫で社員の寫真を作ることができます。

通常の通り、彩雲の製品の位置付けは成功しています。販売曲線が直線的に上昇するのは當然のことです。

しかし成功は往々にして単線の論理によって演繹するのではなく、成功に影響する要素は常に多元的である。

これも王さんが事前に思い付かなかったので、彼は創業の第1回の挫折に出會って、同時に貴重な教訓です。

王毅さんは製品の市場価値に注目しすぎましたが、資金連鎖の問題をうまく処理できませんでした。

アメリカのような成熟した市場では、新しいソフトウェア製品がとても魅力的ですが、普及しないのは市場がないと同じです。

製品の開発において、普及費用の補充が必要な時、資金が十分に行き屆かず、王さんは製品の「胎死腹中」を見ています。

その後、王容疑者は今回の創業経験を総括し、「當時一番多く勉強したのは、どうやって粉飾を整理するかです。」

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＜p＞これまで、投資家に頼って王毅の“痛み”となり、第二回彼は20/20の會社を設立する時、自分で出資することを選んだ。

初めての創業で失敗しましたが、王毅さんは自分の業界に対する鋭敏さを信じて、相変わらず彩雲製品の構想を続けています。

技術を作るには市場の前を見て、市場が見えます。まだ一歩前に進みます。

王さんはもう一度経験を総括した。

このように、20/20は「改行」し、「a href=」「http:/www.91se91.com/news/indexuf.asp」Windows＜a＞プラットフォームに基づくインストールプログラムPC-Innstallを迅速に開発し、ユーザーにより早くプログラムをインストールすることができます。

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＜p＞ITに身を投じることは、絶え間ない戦爭の中に入るように、イノベーション、模倣、イノベーション、毎日王毅はこのような輪廻の中で生活しています。

會社の本當の転換は、ビジネスモデルの変化である。

王容疑者はOEMの道を歩むことを決めました。彼は小さい會社にとって、あまり多くのお金がないという條件の下で、いくつかの大手會社を探して、自分の技術を彼らに譲渡するのが一番効果的な方法だと思います。

インテルの＜a href=“http:/fz.sjfzxm.com/”とのLANdesk＜/a＞ソフトウェア部門とのバンドル販売によって、20/20社のインストールプログラムが市場に急速に拡張されました。

「大きな會社がいくつかあると、こうやってまとめて販売すれば、利益は一気に高くなります。

あなたもお金を払って市場に行ったり、販売したりしなくてもいいです。彼らが全部やりましたから。

これは王毅が「混戦」の中で模索したモデルで、20/20の成功を打ち立てました。今もその會社は細分分野で第二位です。

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＜p＞王毅は「シリコンバレーの夢」の影響を強く受けています。アメリカで創業した成功のシンボルは上場または売卻です。

20/20で風が吹いていますが、王さんはやはりシマンテックに売りました。

王容疑者は「実はその時はつらくて、私の生活の中で一番嫌な段階だった」と話しています。

長い間、王さんは二日目の社員の給料が出るかどうか心配していました。至るところでお釣りを探しに行きました。時には數十萬ドルのプロジェクトは投資者の要求が厳しくて、難しいです。

それ以外に、王さんは家庭に対しても恥じて後ろめたさを満たしています。しばらくは自分の選択に疑問を持ちました。

ですから、當時の王さんは財務の上で獨立すれば、お金のために働かなくてもいいと思っていました。

ついにチャンスが來ました。シマンテックは20/20を買収しました。王健さんは第一弾の金を儲けました。

彼にとって、お金を稼ぐ圧力がなくなってから、選択の自由ができました。彼は自分のやり方で「商売」を始めました。

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＜p＞＜strong＞改めて位置付け：創業＋投資＜strong＞＜p＞

＜p＞“フリー”に戻った王たくましいは次に何をしますか？自分のために新たな位置づけをする必要があります。

新しい方向を見つける前に、王容疑者はシマンテックから招待されました。

これは王毅が創業者からプロのマネージャーに転身するという意味で、後者から前者に向かう人が少なくないが、前者から後者に転身する道は楽ではないようだ。

「霧の日に歩いているように見えて、前の1200メートルの距離しか見えないので、遠くまでは見られない」と當時の王さんは思っていましたが、自分は少なくともこのプラットフォームの上で世界市場の管理能力を高めて、しかも、シマンテックは當時まだ情報安全分野の世界トップ企業でした。

「以前は會社が小さかったので、いろいろと率先してやっていましたが、大企業になったら、高層管理者として、正しい人を手配して正しいことをすることが一番重要です。

人の精力は有限で、あなたは參與しないことができなくて、また全參與することができなくて、さもなくば木が森林に見えないことを見ます。

何を管理しても、どれだけの量を管理しても、バランスの過程です。」

王さんは、これは大會社で學びたいことだと言っています。

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＜p＞二年未満の任期中、王毅は彼が主管するソフトウェア部の売上高を倍にして、シマンテックの內部利益の最高部門になりました。

しかし、同時に王さんもいわゆる「大會社病」を見ました。事業部と職能部門の間の利益に関する「政治闘爭」です。

「思い出してみると、起業する時、自分の道を歩くほうが好きです。こんなばかなことをする時間はないです。」

王さんは後任の會社ではなるべく會社の政治的な繁殖を避けたいと言っています。

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＜p＞20/20の創業経歴で、王さんは資源に限りがある狀況で會社を生き殘らせるためにはどうすればいいかを教わりました。実はこの課題は多くの人が今日まで議論しています。

シマンテックのマネージャーは試みてまた王毅にグローバル化の運営の視野と自信があらせました。

機會はいつも十分な準備をした人に殘しておいて、2002年にインテルから獨立したLANdeskはCEOを探しています。

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＜p＞「LANdeskは強みも弱みもあります。強みはインテルから切り離されたため、技術的には強いですが、市場も販売も弱いです。

それが持っている技術の遺伝子は先天的な優位性で、他の私はすべて“配置”を行うことができます。

このような考えから、王さんはLANdeskを引き継ぐことにしました。

他のCEOと違って、今回王毅はもう一つの身分があります。投資家です。彼はPEと協力してLANdeskを買いました。

この時の王さんは一番似合う席と一番心地よい感じを見つけました。

私は自分の會社に投資するのが好きです。自分の投資眼を確認するために、しっかりとした投資ができると自信を持っています。一方で、私も會社の切り上げがもたらした達成感を楽しんでいます。

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＜p＞投資身分が管理決定に役立つかどうか？王毅は「二職」を兼務するメリットを明かしました。「もし完全に100%雇われたマネージャーであれば、株主の中での地位はそんなに高くないかもしれません。彼らが投資してあなたに提供したのと同じです。

自分で投資すれば、彼らとは平等です。

平等な地位こそ、王毅が自分の創業の手足を自由に伸ばすことを保証します。

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＜p＞＜strong＞「妙手回春」＜strong＞＜p＞

＜p＞以前のLANdeskに対する“診斷”によって、王毅は大なたを振るう改造を始めた。

王さんはよく知っています。優秀な人材は無數の凡庸の才に匹敵します。

「會社は人を使うことにかけては、決してお金を惜しまない。

10倍の値段でいい人材を雇っても、凡庸な人材を10人雇うことはできません。

彼は5人の副社長が支店の財務、市場、販売とサービスを擔當してきました。

過去の大企業が殘してきた「持病」を取り除くため、王毅はLANdeskを創業型の會社にしたいと考えています。

このために、彼は會社の政策決定の構造を変えて、決定権の責任を部門の指導(者)の身に置いて、組織の上ではありません。

過去のLANdeskの製品決定は、みんなで議論してから決められます。王毅さんは民主的な政策決定を集中的な方策決定に変えた後、政策決定速度が高くなりました。企業の市場に対する反応速度も相応して高くなりました。

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＜p＞扁平化した組織構造の下で、王_は流れを再構築した。

以前の顧客からのクレームやサービスは先にパートナーに反映され、パートナーから販売エンジニアに通知され、製品管理者に転任してから研究開発者に至るまでの長いプロセスです。

王毅さんはお客様の苦情を任意に提出して、販売員は直接彼に転送できます。

この決定は、多くの無駄な時間の中間環節を減少させ、ユーザーの利益を第一に考え、アフターサービスの応答時間を大幅に高め、お客様から広く認められました。

改革の効果は著しく、LANDESkの第一四半期の利益は同期比12%増、2003年第一四半期、第二四半期と第三四半期の利益成長率はさらに26%、31%、66%に達した。

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＜p＞長年のIT分野の経験から、王毅さんは多くの販売戦略をまとめられました。

PCデスクトップ管理ソリューションの提供者として、LANdeskはインテル、シマンテックなどのグローバルIT企業との提攜を強化し、販売統合方案を通じて世界中で急速に業務を展開しています。

王毅さんの努力によって、LANdeskは數ヶ月でデスクトップシステム管理ソフト市場の占有率をトップに上げました。

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＜p＞シマンテックで経験したことがありますが、王さんが會社に政治的に出した処方箋は企業文化です。

私が提唱している文化は會社の利益を重視するもので、個人や部門の利益ではない。

王毅さんは毎週の高層管理會議から始まりました。過去の會議で、すべての人は自分の立場から考えています。業務に問題が発生したら、各部門は互いに責任を転嫁します。

「私のやり方は、問題を持ち出して、具體的な部門を責めないで、どうやってこの問題を解決するかということです。

例えば、販売は技術サポートがよくないからだと思っています。今の條件では、どうやって販売すればいいですか？

みんなそれぞれの角度から解決の方法を考えています。

このように一年か二年の試練を経て、徐々に會社の文化が形成されるようになります。

このような考えは王_に同じく後にCEOを務めたWatGardにも使われています。

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＜p＞アメリカのハイテク企業において、CEOクラスの華人は多くない。

王容疑者は、アメリカの企業文化の中で、指導者としての個人的な魅力が不可欠であり、魅力は個性と関係があると率直に語った。

管理は社會的な仕事です。外向的な性格が必要です。

「CEOも販売しています。ただ販売するのはアイデアです。従業員、投資家、お客さんに対してはコミュニケーションが上手で、また違った方法で彼らを説得します。

だから、情人はCEOにとって重要です。」

海外で長年生活してきた王毅さんは、いわゆる中國と西洋の文化的衝突は心理的な障害にすぎないと考えています。お互いの文化に開放的な心を持ち、積極的に意思疎通すれば、完全に避けられます。

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＜p＞アメリカの典型的な創業理念に従って、王毅はLANdeskが発売された後にまた“功成退”します。

王毅さんは仕事を守ることに興味がありません。「多くの會社は毎年5%から10%伸びています。大きな変化がないので、私には刺激が足りないです。」

2006年に王容疑者が出資して世界最古のネットセキュリティメーカー、Watch Gardを買収し、世界の社長兼CEOに就任した。

自分の業界に対する判斷と業界の資源を利用して、王毅さんはWatGrandのために製品の方向を再確認しました。ファイアウォール、IDS、Webフィルタリング、IPS、迷惑メールなどの様々な機能を一つの箱に集中しています。このように、ユーザーはもう複數の箱を買う必要がなくて、情報の安全問題を解決できます。

王毅さんはルートの建設を重視して、全世界の150の國家で支店機構を設立して、パートナーを発展させました。

2013年までにWatGardの世界売上高は買収時より8倍以上増加し、9四半期連続で2ケタを超える成長率となった。

ある人は王さんは企業の「名手神醫」で、問題のある會社を健康な會社にして、投資家のために十數倍の利益を返してくれると言いました。

しかし、王さんは「蕓術」として自分の仕事を表現するのが好きです。「彫刻を作るか、絵を描くかのように、泥の山をきれいな彫刻に変えて、油彩で紙に美しい絵を描きます。この過程で、お支払いは彼らの価値に転化します。これは私にとって非常に興奮と満足のいくことです。

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