尤軍：百貨業は経営からサービスに重點を置くべきです。

全體の経済環境の変化と商業消費の特徴の転換につれて、中國百貨店は輝かしい十年の黃金期を経験した後、現在巨大な業界調整圧力に直面しています。一方、業界自身の管理レベルとサービスの質もさらに向上する必要があります。外在的環境の変化は止められないかもしれないが、內在的な向上は大いにやりがいがあります。將來、百貨業はどうやってサービスの質を高めることによって業界競爭力を高めるべきですか？

　　サービスを拠點にもっと大きな市場を動かすことができる。

記者：サービスの本質は何だと思いますか？

尤軍：サービスは労務を提供する形で人々のある必要を満たすものです。

商品は実物を提供するという形で人々のある種の需要を満たすものです。デパートは無形のサービスをキャリヤーにして、有形のサービスを提供します。サービスの本質は需要を満たすことです。その中心の仕事は需要の変化を研究するので、各種のサービスの形式で異なっている需要と需要の変化を解決します。

百貨店の小売企業は、消費市場と消費需要の変化に伴い、経営とサービスの面でも変化しなければならない。市場の需要を解決することから消費需要を満たすことに転向し、商品を提供することから消費者の個性的な需要を満たすことに転じ、経営からサービスに転換し、販売から體験に移る。

記者：百貨店や他の小売業にとって、サービスの重要性はどのような面に現れていますか？

尤軍：百貨店と小売業は純粋なサービス業であり、サービスグループの分類において有形商品とサービスの結合に屬しています。商品の販売は完全にサービスによって実現されています。現在の市場情勢の下で、サービスは特に重要で、主に以下の方面に現れています。

一つは名刺効果です。百貨店小売業も窓口業界です。消費者はサービスの品質に満足していますか？不満を感じています。彼はあなたのデパートだけを覚えています。もしよそのお客さんなら、この都市の印象を覚えています。

第二に、生存効果です。経営モデル、経営手段、製品、販売促進同質化の今日において、優れたサービスは往々にして大きな利益を得ることができる。消費者は百貨店の小売企業の衣食両親であり、彼らはあなたのサービスを認めました。その消費購買行為は実現できます。企業は利益を得られます。従業員はサービス価値を実現できます。

三つ目はサービス伝播とレバレッジ効果である。消費者は購買行為を実施した後、約25%の顧客が満足できない、或いは後悔すると思います。しかし、彼らは5%の人だけが苦情を訴えたり、交換したりします。他の95%の人は価値がないと思いますか？それとも自分の問題だと思いますか？それとも誰にクレームするか分かりません。5%のクレーム者のうち、約50%の問題が円満に解決されます。一般的に、満足できるお客様は3人に良い商品の長所を紹介しますが、不満なお客様は11人に商品やサービスの悪口を言います。さらに拡大すれば、バタフライ?エフェクトさが現れます。満足解決されがちなクレーム者は、これまで満足していなかった顧客よりも企業の最も忠実な顧客になりやすいです。

レバレッジ効果から見ると、サービスの質がよく、お客様のデパートに対する信頼度と名譽度を拡大し、サービスを支點として、より大きな市場を小さな力でこじらせることができます。

第四に、サービスは企業の経営活動の発見を促進することができます。大潤発の大陸市場占有率はすでにウォルマートとカルフールを超えています。勝利の秘訣は消費者を研究し、消費者のニーズを満足させることです。スーパーマーケット內の工業品、消耗品、レジャー品は大同小異で、大潤発は生鮮現場加工を突破口として選んで、これらの方面はちょうど消費者の最も関心がある問題で、これはサービスの深層に対する理解と運用で、だから彼らは成功しました。

　　現在百貨店サービスには五つの問題があります。

記者：デパートにとって、當面のストレスは何ですか？

尤軍：圧力は各方面から來て、政府の方面があって、市場の方面のがあって、企業の內部の方面のがもあります。

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第一に、都市の拡大に伴い、新たな商業圏と商業不動産の臺頭は、百貨業が多元化、多業種経営を実現するとともに、競爭圧力をもたらしている。百貨店の売上高の伸びは適度に鈍化し、粗利益の減少、企業の経営効果は一般的によくない。

第二に、労働力のコストが上昇し、各種の硬性費用が上昇します。デパートは労働密集性企業で、人員給與と各種福利厚生費用はかなりの比率を占めています。

第三に、eコマースの衝撃は、かなりの部分に分かれている若い顧客、特に80後、90後の消費者。

稅金の問題です。過去の黃金は贅沢品で、今は普通の用品で、依然として20年前の政策によって消費稅を徴収します。一部の有名ブランドの金飾はデパートで売っている粗利率が5%-7%しかないので、稅金は5%を取らなければならない。

五は経営手段が単一で、革新能力が足りない。

六は従業員のチームが不安定で、従業員の素質とサービスレベルが低いです。

記者：近年の百貨店や小売業のサービスの質をどう評価しますか？

尤軍：全體的に見れば、國內の百貨店の小売業のサービスの質はいいです。各企業もサービスとサービスの質を重視しています。また、外部の環境圧力が百貨店の小売業にサービスを提供するように迫られています。この業界は敷居が低いため、ハイテク産業でもないし、獨占産業でもないです。完全な市場化行為です。商品同質化の場合、サービスは特に重要です。

しかし、まだいくつかの問題があります。主にサービス理念と価値観の問題です。百貨店はブランドの注目から消費者の認知と消費市場に対する研究に転向し、商品の売買から顧客に現代の生活方式を提供し、ファッションの流れを誘導し、物質的な消費から物質的、精神的、文化的なニーズを満たすようにしなければならない。このような転換を達成すれば、市場の需要と価値要素を把握でき、根本的にサービスの質を変えることができます。

記者：今の百貨店のサービス面での主な問題は何ですか？

尤軍：今の百貨店はサービスに関する問題がたくさんあります。

第一に、百貨店は企業自身の立場に立ってサービスをしています。市場のニーズと消費者のニーズに応じてしていません。これは根本的な問題であり、経営モデル、経営手段及び企業位置づけなどの各方面に反映されています。企業は自身の発展の要求によって、ブランドイメージを向上させ、デパートのグレードを向上させ、客単価を高める方面から調整とアップグレードを行い、更に多くの市場と競爭相手を研究し、本當に消費者のニーズを考慮することはめったにない。

第二に、ハードウェアのアップグレードを重視し、ソフトウェアサービスが追いつけません。デパートの內裝、専門室の裝飾、売り場の環境などに大量の資金を投入して、現代的な百貨店の感じがありますが、サービス技能、専門レベル、消費心理の把握能力が弱く、消費需要の変化、個性的な消費の要求を満たすこととはかなりの距離があります。

第三に、サービスの価値は暗黙的、遅れています。硬さの基準がないため、企業が足りない、投資が足りない、社員の精力が足りないです。

この業界の科學技術の含有量が高くないので、知識のレベルも高くなくて、従業員の総合的な素質もある程度欠けます。

第五に、サービス手段が遅れ、サービス理念が遅れ、サービスシステムが不完全である。

これらの問題の主な原因は何ですか？

尤軍：原因は多方面で、その主な原因を追求して、國家と地方政府は商業に対して合理的な計畫に不足して、商業不動産の規模が無限に発展して、各種の商業の業態プロジェクトの投入と仕返しが比例することができないことを招いて、特に商業の経営の方面で歩を進めるのが困難で、百貨店は過去の発展のルートを継続することしかできなくて、チェーン店の発展を実行して、経営のモードの方面で変化をして、企業のサービスの質の高まることを重視しません。

二番目は十數年前の急速な発展で、デパートは共同経営を主體とするモデルで、基本的にレンタル式または共同経営のスパイク式経営に屬しています。このようなモードでは、企業は自主経営能力を弱體化させ、社員のサービス品質に対する管理とコントロールを弱體化させました。

第三に、急速な発展と人材の育成の間の矛盾が十分に暴露され、経営者、管理者、現場の従業員のレベルも発展のスピードに追いつかない。

第四に、企業文化の欠落であり、各デパートは表面的には企業文化の建設を重視していますが、制度文化と內在文化が形成されておらず、企業の核心価値観に深く入り込んでいませんでした。

　　拡張サービス機能はリードを獲得することができます。

記者：サービスの向上は百貨店の現在の困難を改善するにはどのような変化がありますか？

尤軍：サービスとは、一方が他方に提供できる各種の基本的には無形の活動または作業であり、その特徴は無形である。

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　　百貨店の小売り企業の社員は、サービスの中でイライラしていて、簡単な問題に答えられなくなり、お客様が待っている間にも話をし合うことができます。

企業がサービスに力を入れ、サービスのレベルを高め、サービスの中身を増やし、サービス機能を拡張すれば、顧客の満足度を高め、企業管理システムを強化し、経営能力を拡大し、企業の核心競爭力を強化することができる。

お客様のサービス品質に対する期待は過去の経験、口頭ニュース、広告宣伝によって形成されました。お客様はサービスを受けた後、感知サービスと予想されるサービスを比較します。感知サービスが予想されるレベルに達しないと、興味がなくなります。感知サービスが彼らの予想を満たしたり超えたりすれば、お客様は再びあなたのデパートを訪問し、購買行為を実施することができます。

サービスには無形性があります。有形商品と違って、見えない、觸れられないです。サービスには分離性があり、往々にしてサービスの生産と消費は同時に行われます。サービスには変化性があります。同じ商品はどうしてお客さんがあなたのところで買うのですか？これはあなたのサービスと他人の違いです。サービスには不一致性があります。だから、他の企業があなたに従って學んでも、その結果は違っています。有形製品の差異化がますます困難になる環境の中で、企業の目はサービス差別化に転向しています。その優れたサービスによってかなりの利益とブランドの影響力を得ています。

記者：百貨店を見ていると、営業員の手柄が急に伸びていることを感じていると同時に、一部の営業マンには最低限の専門知識が足りないということを明らかに感じています。専門知識もサービスの重要なところですか？なぜ今の営業マンは専門知識が不足していますか？どうやってこの狀況を変えますか？

尤軍：専門知識はサービス従業員の基本的な素質要求であり、サービスの品質を表す重要な內容と保証でもあります。良い態度を持っています。問題を認識するだけではなく、より良い専門知識、サービス技能を備えています。

伝統百貨業は師匠が弟子を持つ方式で、文化程度と知識レベルは高くないですが、サービス技能、商品知識はまだ豊富です。今のサービスマンは知識があまり高くなくて、師匠が弟子を持つ伝統を捨てました。商品に対する知識は時々お客さんに及ばないです。

90後の一人っ子たちは仕事に対する情熱が高いが、気ままで流動性が高く、デパートでは時に人不足を招く。新入社員は三、五日間の訓練で就職します。どんな流れも制度も分かりません。どんな技術もありません。大部分のデパートは共同営業の減點を採用しています。労務リスクを回避するために、現場の従業員はメーカーに採用されています。デパートは管理のためだけに、従業員の學習、トレーニング、動態はメーカーが擔當しています。

従業員は販売によって引上げられます。彼らにとって重要なのは商品を売り出すことです。

このような局面を変えて、サービスの品質管理を強化して、サービスの品質を決定するのは多種の要素があります。一つは信頼性であり、既に承諾されたサービスの信頼性と正確性を実行する能力であり、得ると言えば、できる；二つは応答性であり、従業員のサービスに対する認識を高め、心から満足して仕事をさせる；三つは保証性の仕事をしっかりと行い、従業員の素質と技能を向上させることに力を入れて、仕事をうまくやる能力がある；四つは深さであり、お客様を理解し、真情を使うべきで、細部と設備の違いを重視する。

変更の重點はサービス文化と企業文化の建設を推進しなければならない。企業制度、プロセス理念として、文化の中の価値観によって維持される。すべての販売は一線の従業員を通じて顧客に対するサービスで実現されます。従業員は企業に対して承認しないと全身全霊のサービス行為があり得ません。経営は実現できません。企業は従業員の需要を重要な位置に置いて、彼らの心の鍵を開けてこそ、従業員は企業と心を一つにして、力を入れていきます。

記者：全體として、百貨店はどうやってサービス水準をさらに高めるべきですか？

　　尤軍具體的な操作の方面から見て、お客様の期待を理解して、彼らの心の聲に耳を傾けて、意見フィードバックシステムを作って、信頼できる商品とサービスを提供して、それは優良品質のサービスの體現です。基本的なサービス內容を充実させて、お客様に価値を體験させます。サービスの設計を重視して、サービスの面で全體の観點を創立します。

百貨店ビジネスは消費者の物質的な需要を満たすだけではなく、消費者の反映価値と精神的な需要を満足させることが重要です。これらの方面はまさに百貨店がネットショッピングとその他の営業狀態の特徴に優れるので、私達の制勝の法寶です。誰がサービス機能を拡張できますか？そして細々とした実務を行うことができます。誰が他人をリードしますか？

消費心理危機の今日において、消費者の安全、便利、通信、尊厳、享受、體験、可比性などの要素を強化し、お客様を神様としないで、彼らを自分の家族や友達とします。消費者をバカな対象としないで、謙虛に彼らに學ぶべきです。彼らは私達の生存の本です。

大金新百百貨株式會社は、消費者が注目する商品の価格、品質、計量、返品などの問題を10つにまとめ、2008年から全システムで消費者の満足度を高めるプロジェクトを展開してきました。彼らは一つ一つ細分化して，一つ一つの項目に対して細則と流れを作り出した.「返品管理規定」のように、會社の社員全員に対して初回責任制を実施するように要求します。消費者が購入した商品に満足しない場合、専門店の従業員は流れに従って操作します。返品?交換ルートの円滑化を確保するために、彼らは企業內に消費者の権利擁護基金を設立し、顧客の返品?交換処理を解決します。一部のブランドメーカーは必ずしもデパートの返品と交換のやり方を認めないので、権利基金はデパートの返品と交換の有利な保障です。大金新百の「サービス六規範」は従業員に顧客の願望を尊重するように要求します。情熱も必要です。また、顧客のために空間を保留し、親心と距離式サービスを推進します。彼らはお客さんを強引に上の階に案內するのではなく、できるだけお客さんのために便宜を図って、フロントと返品交換サービスセンターを一階に置いています。彼らは著実に5年間頑張ってきました。とてもいい効果を得ました。その傘下の安慶新百、黃石新百、宣城新百、大金新百黃石店は地元の百貨店の看板となり、消費者の最も信頼できる百貨店となりました。