部下を効果的に育てる方法は何ですか？

＜p＞社員は一時的に退職するかもしれませんが、なかなか成長できません。管理者としては一人を害しているのではないでしょうか？注意が必要です。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞第一の原則：育成とは＜strong＞＜p＞を変えさせることです。

＜p＞人材育成とは、相手を変えることです。

ビジネスの視點から見れば、社員が企業(yè)人や社會人としての完成度を高めることが目的と言えます。

しかし、いくら上司が完成度を上げようとしても、相手が変わらなければ意味がありません。

結(jié)果から考えて、相手を組織の一員として、社會の一員として良い方向に変えたいです。

相手を変えるポイントは以下の通りです。

＜/p＞

＜p＞①悪い習(xí)性を直す＜/p＞

＜p＞部下や後輩の癖や行動習(xí)慣を直す。

少なくとも他人に違和感を與えない程度に直してもらいます。

連絡(luò)が遅れたり、報告が遅れたり、チームの精神がないなど、人によっては見直しが必要な習(xí)性が多く、放置すれば仕事の効率や會社の信用に影響を及ぼすだけでなく、社員本人が周囲から信頼されなくなることもあります。

＜/p＞

＜p＞②新しい能力を育成する＜/p＞

＜p＞これまでできなかった仕事が、今年は完成できるようになりました。

このように毎年新しい能力を増やすことが重要です。

＜/p＞

＜p＞従業(yè)員一人が給與の向上を望んでいます。従業(yè)員一人が向上心を持っています。

このような願望と決心に応えるために、毎年新しい彼らのできる仕事を増やさなければなりません。

新しい能力を身につけることで、社員本人も自信を持つようになります。

新しい能力かどうかを判斷する基準(zhǔn)は、私たちから見てもいいですか？

＜/p＞

＜p＞③＊度の変更＜/p＞

＜p＞物事に対する社員の考え方や態(tài)度を変える。

例えば、計畫なしに無茶に行動していた社員もいますが、最近は開始段階からしっかり準(zhǔn)備するようになりました。

以前は経験のない仕事に対してすぐに「できません」と言っていた社員がいますが、最近は積極的にチャレンジできるようになりました。

このような変化ができれば、自分の能力と仕事の効果を高めます。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞第二の原則：自分のために人材を育成しないこと＜strong＞＜p＞

＜p＞部下は自分で仕事をするだけの手段だと考えている人がいます。

部下が自分の指示を守らないと、「私の言ったとおりにしてはいけない人は、仕事の邪魔をするだけで、こういう人はいらない」と判斷しやすくなります。

＜/p＞

＜p＞しかし、人材を育成するということは、できない仕事を「変える」ことができるということです。

また、仕事を円滑に進(jìn)めるためではなく、人間性を犠牲にすることができます。

＜/p＞

＜p＞部下は仕事の手段ではない。

人がいるからこそ、會社が成り立つのです。人のために、會社があります。

このビジネスの基本原則を忘れては、人材育成の目標(biāo)は決して実現(xiàn)されません。

部下と後輩を指導(dǎo)する人は、同時に立派に達(dá)成しなければならないことを二つ銘記すべきです。

一つは「仕事面」であり、ミスなく円満に仕事を管理し、業(yè)績を向上させます。

もう一つは「人の側(cè)」であり、部下と信頼関係を形成し、部下のやる気を奮い立たせ、彼らを育成します。

この二つの面を同時に考えてこそ、會社が成長します。

＜/p＞

＜p＞同様に、何のために人材を育成したのか忘れてはいけません。

人材を育てるということは、あくまでも部下の能力を向上させることです。

彼らを未來の有為の人にするための行動は人材育成です。

しかし、中には「自分のために人材を育てる」という人もいます。

＜/p＞

＜p＞例えば、自分が権力を握って権力を拡大するために人材を育成するというのは、とんでもない間違いです。

ある上司は自分に従う人に対して親切で、自分の言いなりにならない人を疎遠(yuǎn)にしています。このような上司が育てた部下も不幸です。

このようなやり方は、{pageubreak}

＜p＞社內(nèi)の派閥爭いは、人々の調(diào)和に影響を與えます。

會社の中で誰に従うべきかにもっと注目すれば、どうすればいいのかではなく、どうすればいいのかということになります。

＜/p＞

＜p＞人材育成は無償の行為です。

部下に「あなたを育てたので、私の話を聞いてください」と言う上司がいます。

また、上司の中には、「そんなに真剣に指導(dǎo)しても、あなたがまったく変わっていないとは、とんでもない」という考えもあります。

結(jié)果がどうなるかは相手の問題で、育成者や指導(dǎo)者自身の問題ではない。

＜/p＞

＜p＞報酬や見返りを求めず、部下や後輩に少しでも上達(dá)してほしいという一心が人材育成です。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞第三の原則：人は自分で成長し、可能性を信じます。

＜p＞人材を育成したいなら、最初からだめだと決めつけないでください。色眼鏡で人を見ないでください。

さらに、部下がどんな人であっても、大きな潛在能力を持っており、今では「この人はどういうことですか？」

＜/p＞

＜p＞もし、誰かに変えてもらいたいなら、まず相手を信じることが大切です。

相手がだめだと思ったら、すぐにその考えを相手に伝えます。

陰で悪口を言うとますますそのようなうわさがいつのまにか堅苦しくなり、相手もますます自粛するようになります。

つまり、多くの人が自分はだめだと思っていますが、私たちもこのように考えると本當(dāng)にダメになります。

相手を信じることはすべてを変える前提條件です。

＜/p＞

＜p＞そういう意味では、人材を育てる思想は農(nóng)耕思想に近いです。

農(nóng)業(yè)は成長の可能性がある種をまく**で、芽が出ると水をやって成長を助け、苗が弱ければ風(fēng)で風(fēng)防を防ぐため、正しい方向に成長しないように枝葉を剪定する。

つまり、人材育成の重點はこの人の持っている成長の潛在力に置くので、彼を助けて彼の方式で絶えず成長します。

＜/p＞

＜p＞人は常に自己を充実させていく力と願望を持っています。

このことをしっかり覚えながら、新入社員が自分なりに成長するように助けることが大切です。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞第四の原則：モデルから＜strong＞＜p＞

＜p＞作って見せて、聞いてやってみてくださいと言われたら、ほめないと人を勵ますことができません。

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＜p＞太平洋戦爭中の連合艦隊司令官山本五十六の名言です。

この言葉は人材育成の真髄をも表しています。

＜/p＞

＜p＞部下には何も教えないで、相手ができると勝手に思い込み、相手がうまくいかないと怒ってしまうというやり方はおかしいです。

＜/p＞

＜p＞新入社員を育てるには、まず指導(dǎo)者自身が新入社員の前で模範(fàn)を示します。

それから、真剣に教えて、その上で質(zhì)問に答えて、社員本人にやってみます。

表現(xiàn)のいいところがあったらほめ、直すべきところがあったら注意してください。

彼が適任する前にこのように繰り返します。でないと、彼は永遠(yuǎn)に仕事ができなくなります。

＜/p＞

＜p＞模範(fàn)的な育成法が重要なのは、新入社員に仕事の楽しさを早く感じてもらうためです。

新入社員に自分のやり方でやらせると、彼らは何も知らないので、仕事がうまくいかないので、面白くないと思います。

仕事の第一歩は重要です。

これまでの経験を生かして、最初の段階から最高の働き方を教え、教えられた通りに彼らに成功を?qū)g感させ、彼らに自信を與え、人材は一歩一歩と成長していく。

{pageubreak}＜p＞

＜p＞＜strong＞第五の原則：人材育成の正しい手順と方法＜strong＞＜p＞

＜p＞新入社員に仕事を指導(dǎo)する第一歩は、模範(fàn)を見せて、やってみて、ほめてもらうことです。

そして入門段階が終わったら、具體的な仕事を準(zhǔn)備して一歩ずつ育成していきます。この時期に職場で新入社員の育成の手順、手順を明確に決めておけば、さらに安心できます。

最悪のやり方は、このような手順を確定していないで、いつも新入社員をとても忙しい部門に配屬して、彼らを自由に使います。

人手が足りないので、とりあえず新入社員を使うという考えは新入社員の成長に問題があります。

＜/p＞

＜p＞まず全體を知ることができる職場に來てもらうのが上選択で、最初から新入社員だけで局所的な仕事をさせるのは避けなければなりません。

＜/p＞

＜p＞一方で、仕事の難易度は比較的簡単な仕事から難しい仕事へと移行していくことが望ましいです。方法の固定的な定型的な仕事から次第に活學(xué)活用の応用型仕事へと移行していきます。

＜/p＞

＜p＞同様に、指導(dǎo)責(zé)任者を明確にすることも新入社員を育成する際の基本原則です。

指導(dǎo)責(zé)任者の仕事には以下の三つがあります。

＜p＞①新入社員に見せて、叱正してもらうという繰り返しです。

＜/p＞

＜p＞②新入社員の行動を観察し、基本的な行動を徹底的に教え、定著させる。

＜/p＞

＜p＞③新入社員の心を開いて、彼を憂慮し、正しい生活態(tài)度と方法を教えます。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞第六原則：信頼がないと育てられない＜strong＞＜p＞

＜p＞部下は上司を信頼するときだけ、自分のやる気を奮い立たせます。

部下の功績を全部自分のものにして、全部自分でやったという上司は、いくら部下を勵ましても、部下はやる気がありません。

＜/p＞

＜p＞また、上司から指摘された場合、部下がこれから注意したいのは、＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexup.asp＞部下＜a＞がその上司を信頼している場合に限られます。

人材を育成するには、まず信頼された関係を築くことが條件です。

部下の困ったことは何も知らないが、ただ人に押しつけるだけの上司が人材を育てるわけにはいかない。

＜/p＞

＜p＞人は、やる気がみなぎっていて、仕事に打ち込んでいる狀態(tài)でこそ、自分の能力を高めることができます。

すべての心身を仕事に打ち込まなければ、上達(dá)できない。

培養(yǎng)の根底にはまず信頼感、そしてやる気があることが大切です。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞第七の原則：嫌なことは自分で負(fù)擔(dān)する＜／strong＞＜p＞

＜p＞苦手なことがあったら、自分で直接に処理しないで、できるだけ部下に処理させるリーダーがいます。

トラブルを解決するには、お客様に頭を下げて謝る必要があります。また、自分の興味のないことに配屬されると、逃げてしまいます。

そして、顔を出すことができる仕事だけが現(xiàn)れます。

このような人は部下から信頼されないに違いない。

＜/p＞

＜p＞誰もがやりたくないことに対しては、指導(dǎo)者が直接顔を出して処理するのが基本です。

そうしないと部下との信頼関係が築けなくなり、取引先との関係も危うくなります。

みんなが嫌いなこの仕事自體がつまらないとしても、みんなの心理に悪影響を與えやすいということを考えると、大切な仕事です。

こんな大事なことから逃げると、當(dāng)然部下の不信感を引き起こします。

＜/p＞

＜p＞嫌な仕事から逃げるという上司は最低ですが、部下を途中で裏切る上司は部下との信頼関係を築くことができません。もちろん人材を育てることもできません。

{pageubreak}＜p＞

＜p＞＜strong＞第八原則：指導(dǎo)もほどほどにしてください。＜strong＞＜p＞

＜p＞部下の指導(dǎo)が丁寧すぎる人は、人材を育成するのが難しいです。

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＜p＞仕事は必ず部下に任せると分かっていますが、実際に部下に渡すと、心配してついつい指示が細(xì)かくなります。

＜/p＞

＜p＞新規(guī)の管理者など、まだ経験の淺い指導(dǎo)者に多い。

技術(shù)者や専門家出身の指導(dǎo)者でも、よくこのようなことがあります。

これは仕事を戀愛小説家にしたいという気持ちの表れかもしれませんが、このようなやり方では計り知れない損失を生むこともありますので、ご注意ください。

＜/p＞

＜p＞部下への指示はほどほどにしましょう。

十分だと思っても、我慢して、8分ぐらいに抑える必要があります。

指示を8分程度に抑えることで相手の思考の空間と余裕を與える。

これは人材を育成するには絶対必要です。

＜/p＞

＜p＞部下を過度に放任すると部下は何も得られないが、あまりにも丁寧な指示と過大な支持は部下の成長を妨げるだけでなく、部下に思考力を失わせる毒となることを肝に銘じておくべきである。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞第九の原則：本當(dāng)の批判は人を進(jìn)歩させる＜/strong＞＜p＞

＜p＞ほめは人材育成の重要な要素です。

しかし、批判は人材育成に不可欠な要素でもある。

＜/p＞

＜p＞でも、人を批判しない人が多いです。

他の人が悪いことをしているのに、彼は何も言いません。

批判せず、部下を放っておくという指導(dǎo)者は少なくない。

＜/p＞

＜p＞なぜ相手に注意してはいけないのですか？それは、自分を信じていないという潛在意識があるからです。

「批判は相手の誤解や反感を招くのではないか」という考えがあるからこそ、批判するかどうか迷うのです。

＜/p＞

＜p＞このままでは部下が問題になります。

批判されていないから、自分の過ちを意識しないので、不健康な考えや行動が根付いて、組織規(guī)律が亂れ、良心的に非難され、自分を甘やかしてきた上司に敵意を持つようになります。

＜/p＞

＜p＞上司の立場に立つ人は、部下がよくないと思うことがあれば、直接に指摘したり、批判したりするべきです。

これは指導(dǎo)者として當(dāng)然の責(zé)任です。

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＜p＞この意味では、6點で4點批判の＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”＞バランス法＜a＞を表彰することが重要です。

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＜p＞＜strong＞第十の原則：「可哀想」という人を死なせる＜strong＞＜p＞

＜p＞新入社員に力の及ばない仕事をさせてはいけないと思う人がいますが、あまりできない人に自分の未経験の仕事をさせるのはかわいそうで同情に値すると思います。

＜/p＞

＜p＞しかし、これは一人の成長のチャンスを奪う。

自分が先入観で相手の能力がないと決めつけているのは、不公平で無禮な考え方だけではない。

＜/p＞

＜p＞人の能力は、調(diào)整や配屬の仕事によって、違った形で発揮されます。

相手がこの職場であまり能力を発揮していないと思うなら、過去の職場で続けさせないでください。彼に新しい仕事をしてみたらどうですか？

＜/p＞

＜p＞重要なのは、部下が試験段階でミスをすることを許すゆとりを持つことです。

仕事が定型化されれば、やる気を引き出すのは難しい。

逆に、他人の予想外の方法で成功したり、ちょっとした努力で自分の能力以上の仕事ができたりすると、急に仕事が面白くなります。

{pageubreak}＜p＞

＜p＞そういう意味では、部下を一定の枠組みで働かせないこと、さらに重要なのは余裕を持って、部下が試行段階でミスをすることを許すことです。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞第十一の原則：忙しくすればなるほど人材を育成することができます。＜strong＞＜p＞

＜p＞多くの人が人材育成の重要性を認(rèn)識していますが、「忙しくて人材を育てる気力がない」と感じています。

＜/p＞

＜p＞しかし、この考えは間違っていると思います。

人材を育成するのは忙しくても忙しくないのは大丈夫です。

企業(yè)の経営活動を支えるのは人材であり、人材を育成できないのは企業(yè)の成長を放棄したことに等しい。

＜/p＞

＜p＞忙しいことを口にしている人は、心の中で「a href=」「http:/www.91se91.com/news/indexup.asp」とひそかに思っているかもしれません。仕事とは切り離された教育であり、育成＝教育＝學(xué)校という連想思想があります。

しかし、本當(dāng)の育成とは仕事の中で人を育て、仕事の中で相手の能力と仕事態(tài)度を高めることです。

＜/p＞

＜p＞一般的に、忙しい職場ほど、內(nèi)部メンバーの能力が向上します。

仕事が多くて人が多くないので、仕事の方法に工夫を凝らしなければなりません。

あるいは、割り當(dāng)て可能な時間が少ないために、処理の効率を高めなければならないし、お互いに助け合う必要があるので、チームワークももっと良くなります。

だから仕事が忙しいのは人材を育てる母です。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞第十二の原則：人材育成にも組織＜strong＞＜p＞を活用すること。

＜p＞人材育成は個人を?qū)澫螭趣筏郡猡韦扦悉胜ぁ?/p>

QC（Quallity Control、品質(zhì)コントロール）、ZD（Zero Defect、欠陥品質(zhì)管理ゼロ）などのグループ活動を推進(jìn)する企業(yè)にとっては、自明であり、組織的、集団的な人材育成も重要である。

＜/p＞

＜p＞指導(dǎo)者の役割は大きく分けて二つあります。

一つは日常的な態(tài)度の中でチーム活動に対して非常に関心を持っていることを示すことです。

報告會があれば、どんなに忙しくても必ず出席し、日常の活動の中でも「うまくいっていますか？」と常に聞いたり、他の成果を挙げたチームの狀況を話してグループを激勵するのも有効です。

＜/p＞