ヤゴールはルート変革を再模索し、4次元一體となって突破を求めた

數年の調整を経て、ヤゴール紳士服は自営店、百貨店、団體購入と特許専売の4次元一體の販売ルートを形成し、売上高の占める割合は自営店と百貨店がそれぞれ44%と40%で、団體購入と特許専売の合計は16%で、各ルートの分布は比較的合理的な狀態である。

ヤゴールグループの李如成會長は、今後2年間もルート建設と最適化を強化し、ネットショップと実店舗の融合を強化し、新たなビジネスモデルを模索すると明らかにした。

消費者の買い物習慣の変化、電子商取引ルートの押出、産業の同質化及び自身のコスト圧力などの要素は、アパレル業界の利益空間を蠶食している。將來の衣料品販売の行方は？アパレル企業はどのように合理的で効果的なルート構造を構築し、良質で効率的なルートモデルを構築して自分の未來にサービスするのか。

　　チャネル立體化：4次元一體の多元化チャネル

よく知られているように、アパレルブランドの主力チャネルは百貨店と商圏店舗であり、今では競爭が激しく、チャネル端末が変化している。

現在のデパート、ショッピングセンターはアパレル業界の競爭が最も激しい戦場であり、デパートには多くの優れたブランドが集まっており、スタイルの似た相手と近身肉博をしなければならない。デパートとデパートの間の競爭も日増しに激しくなっており、各デパートの間や各ブランドの間には、利益とブランドの価値を犠牲にした狂気の販売促進行動がよく見られる。

同時に、ここ數年、店舗の賃貸料、物流費、人件費などは急速に上昇し、自営店の店舗コスト、および管理コストはますます高くなっている。

このような生存環境の下で、アパレル企業はチャネル面で新たな選択と考慮に直面している。

長年にわたり、チャネルを王とすることを堅持してきたヤゴール氏は、チャネル配置の面で著実に経営し、百貨業の現狀と將來のトレンドに基づいて各チャネルの構造を適時に調整し、デパートと自営店の「二八」、「五五」などの異なる割合の構造モデルを経験した後、2013年初めのマーケティング會議で、會社は販売ルートの中で総合的な大デパートと自営店がそれぞれ40%、団體購入とフランチャイズ販売がそれぞれ10%を占めていることを改めて明確にし、再確認した。

四次元一體の立體化ルート構造は、オフライン端末の多様な形態を含み、ブランド販売の完全な実現、および顧客の相互コミュニケーションに非常に重要な役割を果たしている。近年、ヤゴールのアパレルブランドは年平均15 ~ 20%の成長速度を維持している。內需が深刻に落ち込み、アパレル企業が大幅に赤字を出した2013年上半期でも、ヤゴールのアパレル代金回収は依然として6%の成長を遂げており、多次元的なルートの功は欠かせない。

現在、ヤゴールが全國に展開している自営専門店は816店に達し、総売上高の44%を占め、モールサイトは1578店で、総売上高の40%を占めている。この2つの主要ルートはヤゴールブランドイメージの重要な窓口と販売陣地となっているが、467のフランチャイズ加盟店と本社特設の団體購入センターもヤゴールの販売端末をさらに充実させている。

「中國社會のモデルチェンジと発展の需要を背景に、ヤゴール投資はブランドとルートの建設に重點を置いている。対內、産業チェーンを最適化し、生産企業のハイエンド製造への発展を推進し、內部コア企業を建設する。対外的には、國際化された調達方式を參考にして、製品の特徴に基づいてサプライチェーンを育成し、徐々にサプライチェーンを管理の範疇に組み入れ、供給者が製品を提供するだけでなく、その研究開発能力と情報化レベルを高め、それらを私たちの関連企業として運営しなければならない」李如成は言った。

「決戦は端末にある」という市場圧力を経験した後、多くのアパレル企業はブランド付加価値の創造がますます新しいコンテンツと新しい道に依存していることを冷靜に認識し、多元化のルートで実現されていることを際立たせ、ヤゴールも例外ではない。

　チャネル品質化：「痩身」キャンペーン&旗艦店體験

マクロ経済環境の影響を受けて、一部の中小アパレルブランド、特に代理店を中心としたブランドは明らかに萎縮している。ヤゴール氏はこれを機にマーケティングネットワークを全面的に「痩身」統合し、成熟した市場に対して優位な資源を集中して精耕している。製品陳列、売場レイアウトなどの面で規範化、制度化管理を行う、沿海の発達地域と中西部の省級都市では、自営専門店の増設に力を集中し、大型デパートに進出した。市場を「3段階管理」に分ける：本社、地域市場、都市支社、流通機能のルート競爭力を全面的に向上させる。

同時に、ヤゴール氏は中國の香港、フランス、イタリアなどの國際デザインチームと交流と協力を行い、ブランド端末のイメージとブランド価値を高める。

數年連続の統合を経て、今ではヤゴールの販売端末の品質が明らかに向上し、2013年には一部のスター店舗（専門店）の平効は十數萬元に達した。

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「痩せる」後のヤゴールはチャネル上で「何かをし、何かをしない」、ブランドに合った端末システムの経営に専念し、集約型拡張を行い、旗艦店モデルを構築、アップグレードする。2012年10月、ヤゴールは4000萬元を投じて改裝し、10年近くの歴史を持つヤゴールセンター専門店が天一商圏に再オープンした。このヤゴールの世界最大のブランド旗艦店の営業面積は5000平方メートル近くで、傘下の風格の異なる5大ブランドを集め、従業員の素質、ショッピング環境、陳列サンプル、製品設計を全面的にアップグレードした。

ヤゴールは前後して寸土寸金の寧波天一、北京東単、杭州武林、上海外灘1號などに大型旗艦店をオープンし、イメージ統一、ブランド集積の地域販売のベンチマークを樹立し、ルート経営で重大な突破を実現し、買い物客にブランド文化を感じさせながら良質なサービスを享受させることを求めた。

同時に、これらのフラッグシップはより多くの「體験マーケティング」を擔うことになるだろう。

ヤゴール杭州武林旗艦店の営業面積は2000平方メートルを超え、5つのブランド専門ホールがある。設立から數カ月で、同店はシャツ文化祭、洋服文化祭、ズボン祭り、父の日に「父のためにシャツを贈る」などのシリーズを相次いで打ち出し、洋服やシャツの著ぐるみ文化を伝えることで消費者と対話を形成し、マーケティング活動に文化や感情體験を積極的に注ぎ込んだ。

そのスタッフは、「文化は乾いているのではなく、血と肉があり、感情がある。旗艦店は人文的なショッピング環境を作り出し、知らず知らずのうちに美しさを感じ、楽しむことができる。旗艦店のショッピングの結果は重要ではなく、消費者にショッピングを楽しんでもらうことが重要だ。上質な製品、透き通った店、人間的なサービスは、ブランド文化を感じさせるだけでなく、新しい生活を體験することができます」

2013年9月、ヤゴール寧波GYブランドの旗艦店で行われた「あなたが選んで、私が注文します」秋服新製品の新賞體験イベントの現場で、ある若い消費者は、GYの體験イベントに參加して、私たちが探しているのは感覚であり、情緒的、體力的、知力的、精神的な共感であると述べた。

體験は新しいチャネルの下での経済的な提供物であり、製品やサービスを簡単に感じるだけでなく、顧客に価値を確認し、信頼を促してから自動的に製品に近づき、忠実な顧客になることができるが、旗艦店は間違いなくこの使命を果たすプラットフォームである。

　　ルート現代化：オンラインとオフラインの融合とバランス

　　電子商取引今まで10年以上も発展してきたが、電子商取引がない時代には、すべての変化はそんなに急速だった。2012年の中國小売業トップ100は、初めてオンライン小売業者をランキングに入れ、ランクインした8社のオンライン小売企業の販売がトップ100の販売成長率に與える貢獻度は49.6%に達した。2015年までにネット小売は2500億元に達すると推定されていますが、そのうちどれくらいが衣料品の売上高になるのでしょうか。同じ千億元規模の概念であるべきだ。

このような巨大なオンライン市場に直面して、どのように現代化の新市場に進出しますか？これは多くのアパレルブランドが考え、実踐してきた問題です。

ヤゴール氏は2009年から、水電子商取引を試験し、GY、漢麻世家などのサブブランドを電子商取引プラットフォームに押し上げ、オンライン業務を展開してきた。數年のオンライン運営の蓄積を通じて、2013年4月と6月、會社自身の製品の研究開発、生産、現代化倉庫物流の能力に頼って、第三者販売運営チームと第三者物流を端末配送のオンライン運営構造として利用して、ヤゴールは正式に天貓、京東電子商取引プラットフォームにそれぞれYOUNGORとGYの公式旗艦店を開設した。

今回のヤゴールの目標は、主にオンラインでブランド伝播を行い、新たな若年消費者層を拡大することであることを明らかにした。同時に、オンラインルートを利用して新製品の初出荷を行う。

　　ヤゴール持株會社の役員層はメディアの取材に対し、現在単にインターネットから誕生しているブランドに比べて、従來のオフラインブランドのオンライン販売には非常に大きなブランド優位性と知名度優位性があると述べた。これらのメリットをオンライン販売のメリットに変える方法は、課題です。オフラインブランドの物流、サービスなどは多くの問題に直面するため、これらの問題を解決する最も核心的なのは思考モデルの転換であり、単に技術問題ではない。

中國情報経済學會電子商取引専門委員會の張寛海副主任ら業界関係者によると、將來のアパレルオンライン販売モデルは実店舗の販売モデルに取って代わるものではなく、數年前の電子商取引が臺頭した時の実店舗としての販売の付屬品ではなく、各種アパレルブランドの狀況に応じて、実店舗の販売モデルと補完的な販売ルートとなる。

ヤゴールの戦略も非常にはっきりしている：オンライン上とオフラインの模索と衝突の過程で、最終的には両者の間の融合とバランスに向かっている。

現在、ヤゴールのオンライン販売は一方ではオンラインとオフラインの同価格同サービスを採用している。一方、オンライン消費者層の個性的なニーズを満たすために、多品種多モデルの特別供給製品をカスタマイズして開発する。

今後、ヤゴールのオンラインルートは製品市場の位置づけをさらに細分化し、オンライン消費者層を明確にすると同時に、ヤゴールのオンラインルートの顧客資源、市場情報フィードバック、サプライチェーン、端末配送、アフターサービスなどの面でのそれぞれの長所を十分に利用し、オンラインルートの情報プラットフォーム、物流プラットフォーム、生産開発間の共有と迅速な反応協調能力は、オンライン?オフラインルートの特徴を発揮し、優位性の相互補完を形成し、良性相互作用の運営モデルを模索する。

この急速に発展し、構造が未定なビジネス分野では、オンライン?オフライン?チャネルの融合とバランスがより多くのビジネスモデルを生み出し、企業の経営知恵と構造を體現することになるだろう。