アパレル業界のお別れ注文會モデルは積極的に在庫を振る

中華全國商業情報センターからのデータによると、アパレル業界の「風向計」と呼ばれる2つの重要な指標が今年は完全に「陥落」した。全國の重點小売企業100社の衣料品小売額の伸び率は昨年から全體的に鈍化したが、まだ2桁の伸びを維持しているが、今年の伸び率はほとんど1桁にとどまり、10月には0.3%下落する気まずい局面もあり、最新の11月の伸び率も0.2%にとどまった。また、全國の重點大手小売企業50社の商品小売額も楽観的ではなく、その中で衣料品類の商品は成長率の下落傾向が続いており、伝統的な「金九銀十」の時期でも衰退を隠せない。

消費の弱さの直接的な結果はアパレル企業の在庫の大量蓄積であり、この點に深い感銘を受けたのは2008年北京五輪の「東風」に火をつけ、大規模に生産を拡大しようとするスポーツブランドであるべきだ。2012年上半期、國內6大スポーツブランドの在庫は37億2100萬元に達した。1年の勢いの激しい在庫整理を経て、2013年中にこの數字は30.29億元に下がった。紳士服やカジュアル服も今年は在庫解消の段階に入り、すでに効果が出ている。

在庫を除去する過程で、アパレルブランドは徐々に「大型先物受注會」モデルが適用されなくなっていることを発見し、李寧有限公司（02331.HK、以下「李寧」）を含む複數の企業が「卸売転小売」の実行を明確に提案し、サプライチェーンで大きな文章を書き始めた。

そのほか、頻繁な買収、合弁會社の設立も2013年のアパレル業界のハイライトとなり、歐州、韓國などのアパレル販売市場の低迷はさらにアパレルブランドM&A対象の選択は國內に限らず、多ブランド、國際化がアパレル企業の次の注目點になりつつある。

　　ふろしきを振る

今年4月、李寧と凡客の2つのアパレル企業が何気なく焦點になったのは、李寧が最低19元の「白菜価格」で凡客の在庫を整理しているからだ。48時間のキャンペーンを予定していたが、わずか18時間後に完売が発表された。

実際、これはアパレルブランドの多くの「風呂敷を振る」、在庫を取る動作の縮図にすぎない。

2012年末現在、國內の6大スポーツブランドの在庫は33.23億元であるが、カジュアルブランドの美邦服飾（002269.SZ、以下「美邦」）一家の在庫は20.1億元に達し、年間売上高は11.17億元に過ぎない婦人服ブランドの朗姿株式（002612.SZ、以下「朗姿」）も5.48億元の在庫を有し、総資産の20.8%を占めている。

そのため、ブランド商たちは激しい価格戦を展開し、4割引以上の割引が頻繁に各売り場やブランド専門店に登場している。電子商取引ルートも商品を振る「下水道」となり、福建七匹狼実業株式會社（002029.SZ、以下「七匹狼」）、北京探路者アウトドア用品株式會社（30005.SZ、以下「探路者」）、美邦を含むアパレルブランドが自社の公式ショッピングモールだけでなく、天貓、京東、アマゾンなどの第三者プラットフォームが在庫を消化する。

およびクリーンアップストック同期して行われたのは、関連店の潮の広がりでもあった。國內6大スポーツブランドが2012年に4000店を超えたのに続き、今年上半期も1904店を閉店した。発表されたばかりの2013/2014年中間報告では、これまで出店拡大中だった波司登國際ホールディングス（03998.HK、以下「波司登」）が初めて1042の加盟店を閉鎖し、直営比率を高めると発表した。

「在庫整理と閉店はブランドにとって諸刃の剣であり、『痩身』しなければならない一方で、企業の利益とブランドに対しては大きな殺傷力があり、まるで死を探している、しないなどの死を遂げている」。名前を漏らしたくないスポーツブランドの幹部が記者に告白した。

李寧と美邦を例に、大規模な在庫解消後、この2大ブランドの粗利益率は下落し、前者は2012年の年間43.2%から年末の37.8%に下落し、後者も46.2%から44.47%に下落した。

また、低価格によるブランドイメージのダメージも侮れない。李寧のセールを例に、京東商城広報部のYan躍龍総監はこれに対して、短期間で李寧は在庫整理の目的を達成したが、長期的にはブランドを傷つけ、消費者は季節の商品を高値で買うのは難しいと率直に述べた。今年の天貓「雙11」期間中、アパレルブランドの表現力が乏しく、複數の企業が販売目標に達していなかったことも、オフラインでの販売促進が氾濫し、消費者の審美的疲労によるブランドダメージと無関係ではなかった。

これについて、展望産業研究院の歐陽新周アナリストは記者に対し、身を切る必要があるにもかかわらず、在庫構造を最適化し、単店の効率を高めることはアパレルブランドの必然的な選択であると強調した。「業界のライフサイクルの観點から見ると、アパレル業界はすでに比較的成熟した発展段階に入っており、重荷を捨て、大膽に突破してこそ新しい生気を迎えることができる」と歐陽新周氏は述べた。

展望産業研究院の統計によると、アパレル業界の「在庫除去」は2013年末に初歩的に完了し、紳士服、婦人服、カジュアル衣料の在庫回転率はいずれも好転し、在庫構造は2014年中に2009年に近い良好なレベルに達する。

　　古い受注會モデル

2007年から、アパレル企業年2～4回の大型先物受注會形式の実施を開始し、2012年には衣料品受注の割合が80%～90%に達した。

歐陽新周氏は、長期的な先物制度は多くの企業が注文を補充する能力を失ったと分析し、「6 ~ 8カ月に及ぶ準備期間は現在の市場需要から根本的に離れており、サプライチェーンの反応速度が遅いことに加え、予想される誤審が発生すれば直接在庫が滯る可能性がある」と述べた。

上述のスポーツブランドの役員はさらに、ルート、品物または管理の天井に制限されており、アパレル企業はこれまでの方法で異常な困難を突破することを実現しなければならないと指摘し、「これまでの改善方式はマーケティングや製品レベルにとどまり、効果は限られていたが、最も根本的なのはビジネスモデルの調整から著手し、消費者ニーズを導きとして販売に適した製品を設計し、ルートを平坦化して利益分配の中間段階を減少させ、サプライチェーンを統合して先端設計から端末への棚上げ時間を短縮するなどの戦略を取らなければならなかった」

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「ファストファッション」の侵入は、國內アパレル企業のサプライチェーン改革とビジネスモデル革新にサンプルを提供した。スポーツブランドの中で率先して反応した李寧氏は迅速に荊門に情報センターとバックグラウンド小売サービスセンターを建設し、第三者にアウトソーシングしてきたこの業務を自営に回収した。これに対し、李寧副総裁兼首席サプライチェーン責任者の鄧紅兵氏は、李寧氏は伝統的な卸売モデルから「指導的な受注會の注文+迅速な補充+迅速な反応」を特色とする小売モデルへと転換すると公言していた。

また、安踏スポーツ用品有限會社（02020.HK、以下「安踏」）は本紙への回答の中で、企業文化、會社組織構造、製品開発面での転換を「小売をガイドとする」ことを進めていると述べた。「アンタンは組織構造を全面的に沈下させ、構造を簡素化し、本部はディストリビュータと小売支社に直接連結し、製品の研究開発面では市場ニーズへの理解を高め、サプライチェーン全體に対しても調整を行った」。

過去にやや「鈍重」だった老舗アパレル企業の波司登氏も、先物注文と現物注文を結合したビジネスモデルを推進し始めた。同社上層部は記者に、波司登ダウンジャケットは現在、最初に注文した割合は30%にすぎず、後はすべて注文モードを採用し、10 ~ 12月には月平均2回密集して注文していると紹介した。「ダウンジャケット1枚の生産開始から完成までに14営業日かかり、輸送時間を加えると、1回の補充に21日かかる」と同幹部は述べた。

モデルチェンジの効果も徐々に現れている。2014年第1四半期と第2四半期の注文會では、2013年の勢いを一変させ、連続して高単桁の注文増加を獲得した。これについて、安踏側は、「安踏は小売在庫レベルの管理、小売ルートの最適化、安踏ブランドと製品の差別化の強化に全力を盡くしてきた」と述べた。

アパレル業界の評論家である馬崗氏は、以前のエピタキシャル拡張式の粗放な発展とは異なり、企業が管理革新、モデル調整などの內生突破を通じて獲得した成長はより健康的で、持続的であると述べた。しかし、彼は同時に、このような釜の底から賃金を引き出すような変化には時間がかかり、企業は「內功を磨く」ことを決意しなければならないと強調した。

華泰証券アナリストの程遠氏は、アパレル業界の在庫整理、ルート調整、內部昇格などの戦略調整は2013年通年を貫いており、圧力下で迅速に調整適応できる変革者が率先して苦境から抜け出すと指摘した。

　M&Aブーム

2013年に國內アパレル業界最大規模の買収合併が発生した。これは浙江省森馬服飾股份有限公司（002563.SZ、以下「森馬」）が約20億元をかけて紳士服ブランドGXGの親會社である寧波中哲慕尚控股有限公司の71%の株式を買収したことである。

その後、森馬が外に伸びる傾向が「一発ではおさまらない」ようになった。2カ月後、森馬は靡麗虹服飾（上海）有限公司傘下の2つの高級贅沢な子供ブランドを代理すると発表した。9月、森馬は2550萬元を出資して韓國の視錟ファッションと合弁會社を設立し、これによって他の韓國ブランド資源を中國市場に導入しようとした。11月末、森馬はヨーロッパの高級カジュアルブランドMarc O’Poloの中國地區の総代理店になった。

森馬氏は公告の中で、代理、投資、買収合併などの様々な協力モデルを通じて新しい業務を展開しており、會社を國內をリードし、國際一流の多ブランドアパレルグループにしたいと述べた。

偶然にも、波司登の上層部は「世間が尊敬する総合アパレル事業者になること」を目標にしていると公言していた。現在、波司登傘下にはいくつかのダウンジャケットと婦人服ブランドがあり、今年10月には4000萬元を投じて英國の紳士服ブランドGreenwoodsを買収し、紳士服事業のプラットフォームをさらに強固にし、英國の88店舗を通じてダウンジャケットを英國市場に導入する予定だ。

また、百麗國際控股有限公司（01880.HK）が日本のアパレル小売業者バロックの株式を買収し、広東ラクダ服飾有限公司が淘寶第一婦人服ブランド「小米蟲」を買収し、ブランド天使の城を1億元で「身売り」した裂帛婦人服などの事例が共同で今年のアパレル業界の統合の幕を開けた。

馬崗氏は、現在のアパレルブランドのM&Aブームには、単獨のオンライン統合、オンラインとオフラインの結合だけでなく、國內と海外の対流も含まれており、「合併統合、多ブランド戦略はすでにアパレル企業の規模拡大とグループ化発展を実現する重要な手段となっている」とコメントした。

しかし、キャッシュフローに余裕のある國內アパレル企業にとっては、M&A自體が難題ではなく、統合をスムーズに完了できるかどうかが課題であることに注目すべきだ。

森馬を例にとると、業界ではGXGの買収は後者の百貨店やショッピングセンターのルートを意図していると考えられているが、これまで「街角店」のイメージを示してきた森馬ブランドが、いかに突発的にハイエンドのルートに入らず、ブランドイメージを向上させることができるかは今でも試されている。一方、マルチブランド戦略を推進してきたポスデン氏は今年中にゴールドマン?サックスから「買収事業の実行力が悪い」と指摘され、目標価格を引き下げた。

　　「今年はアパレル業界の集中度が急速に高まり、將來的にはこのM&Aが続くだろう。多くの企業は、細分化された市場を占領するためには必ずしも自分でブランドを作る必要はなく、このカテゴリーの強いブランドを買収し、そのチャネルやブランドを借りることで実現できることを理解している。次の企業は、フロントエンドブランドの位置づけ、中間サプライチェーン、端末販売チャネルのリソースをどのように統合し、分割するかなどを工夫しています。」歐陽新周は言った。