戦略管理は企業の最も効果的な方法を體現しています。

＜p＞現在はいくつかの資本プロジェクトの管理の中で、一方で、多くの資産所有者がこれに苦しんでいます。

一部の企業は孤立して各資本プロジェクトを見て、単獨でカスタマイズ＜a href=“http:/www.91se91.com/business/”資源＜a＞であり、各プロジェクトチームの請負業務と企業の長期資本戦略を協調していない。

軽率に契約を結び、自縄自縛し、不當な請負モードを選択したり、資本プロジェクトに関わるリスク、組織資源、技能を誤って判斷したりした企業もあります。

これらのミスは企業がチャンスを逃し、プロジェクトが大幅に遅延し、コストが數億ドルを超えます。

これとは対照的に、少數の資産所有者は請負の道に精通しており、より良いプロジェクト設計、より低いコストとより少ない遅延により大きな利益を得て、大きな競爭優位を勝ち取りました。

複數のプロジェクトの間で全體の効率を実現するために、これらの企業は工事活動に対して標準化を行い、そしてプログラム化の請負モードを改善して、プロジェクトに必要な特定の技能と経験によって各プロジェクトの経済効果を考慮することができます。

また、成功していない同類企業に比べ、これらの企業は協力を希望する下請け業者との競爭を強化し、より細かいリスク評価を行っている。

最後に、これらの企業はまだ人材の発展に投資して、職能部門を跨ぐ協力を勵まして、自身の資本プロジェクトの最大の正味現在価値を実現するように助けます。

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＜p＞したがって、＜a href=「http://www.91se91.com/business/」＞資本項目管理＜a＞を強化し、資本項目管理技能の向上に注力する。

いくつかの狀況の下で、この問題はプロジェクトの経済効果を変えるかもしれません。

競爭が激化すると、不良な政策決定による損失が増大し、企業により不良な政策決定ができるようになる。

これらの企業が採用した方式はエネルギーとエネルギーの密集型の大口の商品の供給商のために參考にするだけではなくて、その上ハイテク、電気通信と自動車などの資産の密集型の業界に中から関連している経験と教訓をくみ取ることができます。

これらの教訓は、大規模なインフラプロジェクトを展開する公共部門や民間機関、これらのプロジェクトから利益を求める投資家にとっても有益である。

絶えず変化する環境の中で、企業は強大な圧力の下で、一つの環境改造プロジェクトの必要な欠けている工事の支持を勝ち取るため、速すぎて1つの見たところコストの最も低い請負モードを採用しました。

しかし、取引が決まった後、企業は請負との交渉能力を失い、以前は明確でないコストが上がり始めました。

さらに悪いことに、請負契約には請負業者の進捗遅延に対する強力な処罰措置が含まれていないことが分かりました。請負業者は何度も最高の人員を企業の競爭相手のプロジェクトに派遣しました。

これらの要因は數億ドルの余分なコストをもたらし、プロジェクトはここ1年ほど遅延しました。

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＜p＞同時にプロジェクトの數、規模、範囲、複雑さが増加し、資産所有者の投入とリスクがさらに増大した。

また、リスクを低減するために使用できる方法が減少したため、資産所有者が現在負擔している＜a href=「http:/www.91se91.com/business/」＞リスク規模＜a＞と範囲が大きくなり、財務リスクが増大しました。

前世紀80年代と90年代、比較的小さい投資規模により、資産所有者が工事設計、仕入れ、施工のゼネコン請負業者に交渉能力を持たせ、最終的に非常に有利な固定価格契約になることができます。

今では、このようなやり方はもううまくいきません。

実際、多くの下請け業者が高額の割増を要求して対応しないと、今の超大型プロジェクトに関連する大きなリスクに耐えられない。

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＜p＞金融リスクが次第に顕在化し、倍増するにつれて、多くの資産所有者が複數のプロジェクトに直面している。

ある企業では、プロジェクト管理技能が減退しました。

また、文化的な要因のため、多くの資産所有者は工事設計に余念がなく、ビジネススキルを十分に重視していない業界環境を作っています。これは往々にして非常に不利な結果をもたらします。

一部の企業はこれらのトラブルを避けることに成功した。

その採用した請負方式はすべての資産所有者に參考を提供することができる。

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＜p＞資本プロジェクトの管理を強化し、資本プロジェクト管理技能の向上に専念し、効果的な管理と監督を資本プロジェクトの増効にし、経済の安定成長を促進する。

効果的に資本プロジェクトを管理するには戦略的な視點が必要です。

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＜p＞経済成長を刺激するため、資本プロジェクトの投資を増大させます。その中で、多くのプロジェクトの規模は前例のないで、技術の複雑さも前に見たことがありません。

資本プロジェクトの管理を強化し、資本プロジェクトの管理技能の向上に専念するには戦略的視點が必要である。

一部の資産所有者は、工事設計、コストと時間進捗を最大限に最適化することを求めている時、孤立して個々のプロジェクトを見ているだけで、現在のプロジェクトの間や將來のプロジェクトとの潛在的な関連性を十分に考慮していない。

対照的に、業績が優れている企業は往々にして自己資本戦略を深く理解し、現在のプロジェクトがどのように自身の未來に影響を與えるかを明確に認識し、請負方式の確定をこのような基礎の上に構築することができる。

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＜p＞複數のプロジェクトを同時に展開する必要がある企業は、このようなやり方にも倣って、長期的な視點を持って、キー＜a href=“http:/www.91se91.com/business/”との関係を強化していくべきです。

この関係は資産の所有者がコストを削減し、必要な生産能力を獲得することに役立ち、革新の発生に有利である。

プロジェクトを強化するのはパートナーの魅力に対して、今の厳しい供給環境に直面する重要な考慮要素です。

一部の企業はサプライヤーとの関係を利用して、革新を呼び起こす。

企業と専門サプライヤーは密接で長期的なパートナー関係を発展させ、自身の作業技術を改善する目的を達成しました。

もう一つの企業はそれぞれのプロジェクトの任務を順序付けして、サプライヤーの數を減らしましたが、同時にサプライヤーを選定する関係ももっと密接です。

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＜p＞各項目の最大価値を実現し、取引のために最適化された交付パターンを作成する；契約の授與過程を慎重に手配して、サプライヤー間の十分な競爭を確保する；契約構造を設計して、サプライヤーの激勵メカニズムと自身の激勵メカニズムを一致させる。

もし資産所有者が不當な請負モードを選択したら、プロジェクトの商業的な論証に最適な技術理念や狀況分析を提供しても、価値がないとなります。

しかし、トップの資産所有者は、サプライヤーの利用可能性を最適化し、コストと進捗に対する様々な影響を考慮し、自分の役割を明確に規定することによって、これらの原型モデルを調整する。

この種の資産所有者はプロジェクトの參加者がプロジェクトの各構成部分を最適に実行できるかを決定し、ベンダーが負擔する財務リスクレベルをよく考慮します。

複雑さとリスクが大きいプロジェクトは、トータル取引でプロジェクトの資本コストが高すぎる。

そのため、請負モードを改善し、予算と自身の能力とのバランスを取っています。

この方式は企業が重要な技能を獲得し、設備サプライヤーとの関係を改善すると同時に、資本コストも受け入れ可能なレベルにコントロールされ、これらの任務はサプライヤーにとってより魅力的になる。

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＜p＞健全な契約の授與過程があります。

一度＜a href=「http:/www.91se91.com/business/」＞請負モード＜a＞の基礎案が確定すれば、入札が可能になります。

大多數の資産所有者は簡単な交渉しかしない。

しかし、トップクラスの資産所有者は慎重に手配した契約の授與過程に従います。それらはサプライヤーとの潛在的なインタラクションを全面的に観察することができます。また、與えられたプロセス全體の透明性を維持し、十分な競爭と入札の品質を確保することができます。

全體の過程の一部として、賢い企業は請負業者の立場から見て、契約は何を意味するかを徹底的に知ることができます。

これらの資産所有者はどの分野において設計、コスト、またはその他の面での不確実性を見つけるのに力を入れて將來にトラブルを引き起こす可能性があり、これらの問題を解決するために努力しています。

それ以外に、聡明な企業は過程の初期で異なっている供給商に連絡して、彼らの間の相互の競爭を奮い立たせて、新しい理念と標準化の機會を発見します。

設計段階で過度に具體的な規格を設定すると、請負業者の數を限定する敷居となり、コストを上げるために、トップの資産所有者は規格の範囲を緩和して、自身の交渉能力を高め、より多くの供給者を引きつけます。

それに比べて、業績が優れていない企業は往々にして契約の授與過程を簡素化してプロジェクトの他の段階の損失を補うための時間を與えます。

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＜p＞とにかく、資本プロジェクトを効果的に管理する戦略的な視點は、経済危機に直面して資本プロジェクトの管理を強化し、各プロジェクトの最大価値を実現するために必要である。

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