ユニクロの20年逆売れの5つの秘訣を読み解く

消費者の心の中で、カジュアルウェアは「日常生活の中の私服」であり、この概念と市場は実はユニクロが創始したものである。ユニクロが急成長する前のカジュアルウェアの定義は、やはり「若者向けのファッション、スタイルが定まらない服」だった。

　　情報に大きな利益をもたらす

ユニクロの柳井正社長は早くから第3世代の衣料品小売企業を提案していた。第3世代アパレル小売企業とは、商品を製造?販売するだけでなく、継続的な企業活動を通じて情報を発信し、新たな価値を創造し、顧客の購買意欲をさらに喚起することである。つまり、第3世代のアパレル小売企業は単なる小売業ではなくなった。この概念は柳井の現代消費に対する認識に基づいている。購入を決める鍵は、商品そのものがどれだけ魅力的かではなく、商品のイメージやさまざまな情報の価値だと考えており、「絶えず外部に発信していく」ことが今後のアパレル小売企業のポイントだと考えている。柳井氏はアパレルバリューチェーンを情報チェーンと理解し、バリューチェーン運動を情報の流れと定義し、アパレル企業の競爭力の鍵を握っている。

柳井氏は「最強の商品を利用することは、最強の商品がすべてを駆動するからだ」と言っていた。最強の商品とは？お客様に購入の理由を示すことです。柳井氏によると、現代日本のような消費成熟度の高い國では、消費を推進する最終手段は情報でしかないという。小売業界では、情報こそが最大の収益源です。

品質を高めるには、當然相応のコストがかかるが、コスト構造は一般的に可視であるため、商品はコストより高い価格を決めるのは難しい。情報はそうではありません。方法が適切であれば、コストをほとんど消費せずに大きな利益を生み出すことができます。1998年、1999年にユニクロのフロマージュシリーズが大ヒットした時、ユニクロは機會に乗じて話題性とオリジナリティを兼ね備えた質の高いニュースレターをテレビ局、新聞社、各種雑誌メディアに提供することを意識し、ユニクロのブランド知名度を質的に飛躍させた。

　　販売現場を重視する

柳井氏は、顧客と直接接する店舗の販売現場や、店舗の各業務を管理する店長職に最も注目している。「店舗の販売員たちは本部の人よりも顧客のことをよく知っているので、すべての正解は店舗の販売の第一線にある」と説明した。柳井氏は「本部が決め、支店が従う」という従來のチェーン店理論を完全に否定した。物資不足時代には、このシステムは最も安い価格と最速のスピードで商品を消費者に提供することができ、小売業神話を創造した。

供給が需要より大きい時代において、このモデルはますます非効率的になっている。原因は「統一された商品を整然とし、大量に供給する」ことが需要より大きい時代の「個人」の多様な需要に対応しにくいことであり、またこのシステムは本部中央集権制の最大の弊害である大企業病と官僚化を生むことができ、小売業が最も重視する応変力と柔軟性は埋沒することができる。伝統的な経営方法は経営者が指示を出すことであり、販売現場の人は命令に従えばよい。

そしてユニクロこのような一方向性の方式ではなく、販売現場の従業員に自主的に考えさせ、自主的に行動させ、経営者は彼らの意見や要求に耳を傾けるのが上手でなければならない。これで判斷は雙方向になる。

伝統的なチェーン店では、第一線では地域の習慣や特徴に基づいて商品を陳列できず、顧客の実際の動向に基づいて新商品を導入できない、人間的ではない作業マニュアルに縛られ、顧客ニーズに柔軟に対応できないなど。ユニクロは販売現場の姿勢を重視し、支店ごとの力を発揮し、従業員と顧客の満足度を高める。

　　この改革を実施するために、ユニクロを「本部主導」から

「店舗主導」に切り替わり、強い危機感を覚えた柳井は激烈なトップの大換血を行った。大入れ替えの結果、柳井氏は取締役7人のうち5人を交代し、「1割長期」の黒幕はほぼ全員ユニクロを去った。その後、柳井氏は柳井獨裁體制から新取締役らによる経営専門家グループ體制への移行、サプライチェーンの再構築を含め、より柔軟で販売期間中の追加生産が可能で、よりきめ細かい調整可能な生産體制を確立する、店舗単品管理を実行し、一部店舗で店舗発注制度などを実行する。

柳井氏は全員経営理念を提唱し、店長はもちろん、一般社員も「知的ワーカー」を目指す。柳井氏は一線の店員が「知識労働者」になることを提唱し、店員の人的資本の向上に著目するとともに、真の専門化経営を提唱している。これにより、従業員は情報と知識に基づいて、自分で考えて、仕事のマニュアルに書かれていない、上司に言われていない仕事を積極的に行い、仕事を良好に遂行することができます。従業員の知識人が増え、企業の経営スタイルも変わります。これにより、小売企業の効率性を高めることができ、従業員に発展のチャンス、仕事の意義、人生の意義を提供することができます。

改革は予想以上の成果をもたらした。ユニクロはこれまでの売上高のマイナス成長が止まり、既存店は約2年間で34カ月連続の前年同月比プラスを記録した。

　　理由のある値上げ

「ユニクロは低価格を放棄する」。これはユニクロが2004年9月に日本の主要メディアに掲載した広告全體で、このキャッチコピーは人々に大きな衝撃を與えた。當時のユニクロのイメージは「安いからこそ売れる」だったからだ。ユニクロの柳井正社長は、こうした見方に耐えかねて「脫低価格宣言」を発議している。

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従來のユニクロは「比較的良い服」を作っていたが、今後は安いユニクロから良いユニクロに変わる「絶対に良い服」づくりに力を入れると総括した。

「ユニクロ」は中國市場に2つ進出したことがある。最初（約2002年から2006年）は成功しなかった。當時の位置づけは低く、価格は安く、國內市場の安価な衣料品ブランドと區別できず、かえって國內消費者の信頼と愛顧を得られなかった。ここ數年來、「ユニクロ」は大挙して中國市場に進出し、一線都市の中核商圏に面積の大きい旗艦店をオープンし、価格と品質のマッチングという価値原則をとり、低価格ばかりではなく、ターゲット顧客群をますます巨大化する中國の若い中産層に位置づけている。柳井氏は、低価格商品を売るばかりでは、低価格衣料品販売業者の価格競爭に巻き込まれ、ユニクロに勝算はないと述べた。

2004年の「脫低価格宣言」後、ユニクロの商品価格ラインは徐々に上昇しており、主力商品のジーンズは少なくとも3割上昇している。しかし、ユニクロは値上げするだけでなく、値上げと同時に製品の品質を高めることができ、つまり製品の付加価値を高めることができる。もし値上げするならば、値上げ幅を同等または超えた付加価値を提供しなければならない。価格が変わらなければ、製品の機能と品質を提供し続けなければならない。典型的な例としては、人気製品「HeAT TecH」シリーズのように、毎年「進化」しているのが特徴です。これでユニクロの位置づけは、かつての低価格から機能、品質、デザインにシフトした。

　　新しい市場を創造する

近年小売業者たちを悩ませてきた難題は、モノが売れないことだ。この難題の根源は、「商品が並べば売れる」という安易で古臭い思考にある。今では物が売れないのは當たり前だ。物資不足の時代がとっくに過ぎ、供給が需要より大きい時代になり、人々の購買意欲が低下しているからだ。それだけでなく、現代人は服を買うのに一つの好みがある：気に入らない服はただで送ってもいらない、いくら安くても売れない服もある。現代の消費業界では、衣料品は譲らない「値下げしても売れるとは限らない」商品だ。

安い服が売れるとは限らない、価値のある高価な服が売れるのだろうか。とは限らない。今は「価値もあるし、安くしなければ」売れない。言い換えれば、現代の消費者が求めているのは「訳ありの安さ」だ。一方、伝統的な百貨店や総合スーパーでは「値下げしないと売れない」というのを見ただけで、セールが止まらない。

「理由のない値下げ」は、「それまでそんなに高く売っていたのに何をしていたのか」と逆に消費者の疑問を招くことがある。ユニクロが人気を集めているのは、安いからではなく、消費の潛在需要、つまり「新しい市場の創造」を発見しているからだ。

例えば、その新式保溫下著「HeAT TecH」は2011年に恐怖の1億枚を売り上げた。なぜ売れているのですか。「高品質で手頃な価格の下著」というフレームから飛び出したので、

新しいカテゴリーを創造しました下著の発熱機能があります。

この角度から見ると、ZARA、H&H ;Mは伝統的なカジュアルウェアです。ユニクロは伝統的なカジュアルウェアのいくつかのキーワードである若さ、トレンド、ファッションを除いて、日常生活に最も近い必需品に変換している。はっきり言ってカジュアルウェアの定義に縛られず、より幅広い新しいカジュアル市場を創造している。

　　すべての人向けに服を著せる

周知のように、商品開発マーケティング戦略のポイントといえば、まず自分のsTP、すなわち市場細分化、目標市場選択、市場位置づけを明確にすることである。つまり市場を分類してから、商品を誰に売るかを明確にし、最終的に自分の製品と競爭相手をどのように分けるかを決定し、競爭優位を確立する。しかし、ユニクロは現代のマーケティング理論から外れ、マーケティング學の常識からも完全に乖離している。ユニクロは市場やターゲット層、位置づけを絞り込むのではなく、個性や特徴がなく、競爭的に劣勢な商品を開発している。しかし、それがユニクロの最大の強みでもある。その矛盾をどのように説明しますか。

その鍵は「現代商品戦略における差別化の罠」にある。市場競爭の差別化は過度な差別化競爭を招く。すべての競爭者が常に差別化を維持していることが、かえって同一化をもたらしている。今の企業はこの落とし穴に陥りやすいが、このような「差別化を意図的に維持して差別化しない」傾向はアパレル業界で特に顕著である。ユニクロは盲目的な差別化競爭とは一線を畫し、「あらゆる年齢層や性別で著られる低価格ベーシックカジュアル」市場に進出している。実は、この市場はとっくに存在していて、しかも規模が非常に大きいので、この巨大な市場が早すぎるせいか、かえって他の業者の盲點になっている。

柳井正氏は「私たちが作った服はすべての人に合った服……『若者向けダウンジャケット』『老人向けセーター』といった考え方はそもそも間違っている」と話す。