多ブランド運営、小売業は利益の新しいモデルを開くことができますか？

現象が多管一斉に市場を奪う

小売企業はより多くの市場シェアを奪い、さまざまな消費者層をカバーするために、多ブランドを作る考えが芽生えている。

マルチブランドについては、一方でスーパーマーケット、百貨店、アウトレットなどの多業態集合式の発展と理解できる。中購連産業情報センターの郭増利主任は、小売出身の大企業の多くはすでに規模の優位性を持っており、多業態を通じて資源の上下流の通食を行い、単一業態がもたらすシステムリスクを回避していると述べた。「百聯グループは百貨店、スーパーマーケット、アウトレットの3つの業態を発展させる際、市場の変化に応じて異なる業態を強化する」。

一方、多ブランド戦略は合併、買収合併によって形成され、製品ラインを豊富にすることもできる。多くの有名な高級ブランドは実はLVMHグループ、歴峰グループ、開雲グループの所有に屬している。

また、スポーツやレジャーなど、複數のブランド概念がありますに服を著せるその後、ファストファッションは市場の波に立ち、マルチブランドを投入してより細分化された市場を先取りした。モンキが大陸部市場に進出し、COSブランドの専門店を展開した後、H&MはH&Mよりも高いが、COSよりも低い&Other Storiesを発売した。ユニクロの親會社である日本ファーストリテイリンググループも、GUやPLSTなどのブランドを中國に導入している。ベイン管理コンサルティングが発表した2013年の中國購買者報告によると、消費者は複數のブランドを試す傾向があり、將來的には企業が強いブランドクラスターを構築してこそ、ブランドに対する消費者の購買確率をより高めることができる。

原因リスク回避強盜市場

「各細分化領域は業界のトップを生むことができ、比較的実力のある小売企業は既存の発展のボトルネックを突破するために、発展サブブランドを利用して他の市場を開拓する」小売チェーンコンサルタント、守正コンサルティング會社の余傑奇社長は、多ブランド運営は企業の「商売」の需要であり、細分化を通じて競爭の激しい市場の中で多くのスプーンを分けることができると考えている。

実際、多くの海外ブランドは中國進出初期から異なるブランドで異なる客層を細分化し、市場影響力とシェアを拡大していた。北京市商業経済學會の頼陽事務総長によると、単一ブランドを全客層にすると、ブランドイメージの混同を招きやすく、これも企業が異なるブランド名、製品ライン、位置づけなどでブランドイメージを際立たせることを加速させる。

華潤萬家の洪傑CEOは、現代スーパーが中國で発展してきた20年間、消費者に天地を覆すような変化が起きており、その中で最も明らかなのは個性を追求し、需要が次第に多元化していることだと考えている。このような変化に直面して、華潤萬家はここ數年、業態の多元化に工夫を凝らしてきた。

首都経済貿易大學の陳立平教授は、マルチブランド運営も企業が新市場に參入する際にリスクを回避する方法の一つだと述べた。「新型店舗が市場に參入する際、企業は將來性をあまり把握していない。既存ブランドを使用すると、経営にミスが発生すると親ブランドの価値に損害を與えるため、新しいサブブランドを採用する」。外資ブランドの參入で2%未満の利益空間に洗い流されたことがある郁美浄氏は、市場消費需要がますます豊富になり、階層化している間、単一の製品は滅亡を意味する。その後、郁美浄は伝統的な児童製品の優位性を維持する外で急速に調整し、成人スキンケアと美容製品を開発し、深海の珠凝縮「雪の美」生物美白保濕などの生物美容スキンケアシリーズを開発した。

朝陽大悅城の周鵬社長は、マルチブランドは実際に消費者の斷片化から主要化への関心の転換をデパートが行っていると述べた。マルチブランドの背後には製品ラインの差別化があり、企業収益モデルの転換が隠されていることが多い。周鵬氏は、現在の経済環境の加速企業は多ブランドの形でコスト構造、経営モデルを調整しているとみている。

　リスク管理がはっきりしていない、または失敗した

多いブランド戦略は従來の管理モデルと體系を打破し、商品ポートフォリオ、価格、戦略配置、ブランド普及、サプライチェーン、環境設計、サービスなどの要求はそれぞれ異なり、企業の運営実力を試す。

陳立平氏によると、スーパーマーケットを例に、多くの企業がハイエンドスーパーブランドを開拓しているが、輸入包裝食品をひたすら導入しているだけで、生鮮やサービスではハイエンドの位置づけには合わないという。余傑奇氏は、多ブランドの運営は左右の手が互いに格闘する現象を防止しなければならないと考えている。多くの場合、同じ企業の2つのブランド事業部はチャネルとサプライヤーにおいて変わらず、位置付けエリアが明らかに消費者に疑問を抱かせることができない場合が発生します。

ある業界関係者は、北京商報記者に、収益力は際立っているが、債務返済能力がやや不足し、資金が不足していることが多ブランド経営が直面している主な問題だと伝えた。同時に、人材、観念と管理が同時に「國境を越えた」ことを実現できるかどうかも企業は慎重に考慮しなければならない。「多業態経営は発展方式にすぎず、企業の経営モデルを豊かにし、企業の競爭力を高めると同時に、一定のリスクも存在する」。

従來のくつアパレル業界はマルチブランド経営ではベテランだ。「靴のビッグマック」と呼ばれる百麗傘下にはBelle、Teenmix、Staccato、Senda、Basto、Hush Puppies、BCBG、Merrellなど17の自社と代理の婦人靴ブランドがあり、同時にNike、Adidas、PUMA、Converse、Mizunoなどのスポーツブランドを代理販売し、中國の女性靴市場の1/4程度のシェアを占めている。業界関係者によると、靴市場の現在の集中度は低く、しかもモデルチェンジが速く、獨占現象は生じない。しかし、多ブランドの出現は消費力を分散させ、さらには「同門相殘」の局面を形成するという見方もあり、同じ綾致服裝傘下のONLYとVERO MODAは常に各デパートに隣接して住んでいるが、両者の間のスタイルや消費者層にも明らかな違いはない。周鵬氏は、マルチブランドは単なるサブブランドの創設ではなく、消費者のブランド帰屬感に注目しなければならないと考えている。{page_break}

ポリシー：地域に応じたリソースの最大化

多ブランド戦略を採用するには多くの課題があるが、リスクがあるために多ブランド戦略の配置を停止する企業はない。多様な市場環境も、企業が多戦略、多ブランドを利用して資源の優位性を発揮する必要がある。華潤五彩城の祝林社長は、「現在の市場環境では、複數ブランド戦略がより必要であり、複數ブランドはブランドの維持とプロジェクトの発展に役立ち、単一ブランドだけでは位置付けが混同されやすい」と述べた。

華潤商業不動産が多ブランドを発展させる初志は會社の戦略的配置である一方、異なる都市と同じ都市の異なる地域に入ると、多ブランドのイメージと位置づけがより明確になり、相互に補完して全客層をカバーするためであることが分かった。華潤傘下の萬象城は主に一線都市の中心地域に位置し、五彩城は主に一線都市の副中心と二三線都市の都市中心に位置し、歓楽頌と近隣中心は辺鄙な地域に集中している。

祝林氏によると、華潤グループ本部は異なる製品ラインに対して異なるブランド管理グループを設立し、本部は五彩城、萬象城、歓楽頌、近隣センターなどのブランドに対して統一的な管理制御を行い、その後各大區に設立された事業部に派遣して実行する。「華潤側は一般的に上場會社、大區と都市會社の3級管理モデルを採用し、本部は製品基準、コスト、一方的な建造費、大型店舗の誘致方案などを統一的に制定した」。

郭増利氏によると、靴と異なり、華潤のような多ブランド戦略サービスの受け手層と地域はそれぞれ異なり、企業のより多くの資源を異なる戦略を通じてより全面的に実行させるが、企業はサービス層の本當の需要を十分に考慮し、地域に応じた制度を実現する必要があるという。「小売企業が多ブランド運営を展開するには、ターゲット層のニーズを正確に分析する必要があり、同時にサポートする商品ラインも長期的かつ安定的であるべきだ」と陳立平氏は述べた。