ショッピングセンターの四大誘致戦略を解析する

ある友人は私に笑って言った。ビジネス不動産は空中で綱渡りをしているようなもので、後退してはいけないし、下を見てもいけないし、少しでも逃げてはいけない。私は、企業誘致の仕事がこのショー（ビジネスプロジェクト）が成功するかどうかの鍵だと付け加えた。それは、ショッピングセンターの誘致戦略が工業製造業、商品小売業の販売戦略に相當し、その重要性は言うまでもないからだ。本文は4つの方面から具體的に話します：

　一、企業誘致の先行戦略

どのビジネスアイテムもビジネスリターンを追求しなければならず、ショッピングモールももちろん例外ではありません。大連には非常に成功したショッピングセンターがあり、誘致マニュアルでは、プロジェクトが正式に著工する前に60%の賃貸可能なショッピングセンターの面積を締結し、ショッピングセンター開業後の3番目の完全會計年度に投資収益率に対する會社の要求を確実に取得する必要があると規定している。

この規定は簡単に見えるが、このショッピングセンターが非常に豊富な誘致経験を持っていることを示している。60%の賃貸契約意向書を締結し、ショッピングセンター建設後の企業誘致のリスクを大幅に低減した。現在、ほとんどのショッピングセンターの開発者は先に著工してから企業を誘致し、半分に建ててから企業を誘致している。これらの開発者は建設過程で主力店の要求を理解することはなく、一般的な公共建設基準に基づいて建設し、各階の荷重はすべて500キロで、層の高さもすべて同じだ。問題が出てきました。スーパーは少なくとも1トンの荷重が必要で、建材は4トン、図書は2トン必要ですが、どうやって変更しますか。すべての主力店を見終わったら、「行かない！」だから、企業誘致はまず非常に重要です。

　　前期の企業誘致のこの段階では、次の2つの課題をクリアする必要があります。

1）主力店の決定

どのような主力店をショッピングセンターに入れるかにはこだわりがある。主力店の確定には學問があり、多益ではない。大型エリア型のショッピングセンターの中には、主力業者を3 ~ 5人持つことができるのが望ましい。この數字を超えると、必然的に同タイプの主力業者間の競爭が激化し、最適な小売集積効果を発揮できず、かえって悪質な競爭が発生して小売価格を必死に下げる可能性があり、ショッピングセンターの長期的な発展には不利である。

1つの大型ショッピングモールに10の主力店があれば、全く必要ありません。理由は簡単で、主力店を1、2つ増やすことで人の流れが増えるわけではありません。そして主力店は必ずショッピングセンターの場所と合わせて選定しなければならない。都市部の商業地區でやるには、デパート、映畫城、デジタル城が一番いいです。場所が少し足りなければ、スーパーを作ることができて、もう少し郊外に著いてから、家や建材などを作ることができます。この方面では參考になる事例が多く、かつては最も黃金地で2つの建材スーパーを作り、國際トップ企業に賃貸したショッピングセンターがあったが、利益は明らかに郊外店に及ばなかった。具體的な主力店を選ぶには、異なる業態の主力店が協力し、百貨店、スーパー、デジタルシティ、シネマシティがそれぞれ、組み合わせて、異なるレベルの消費者を誘致し、主力店の比較効果を高めることが望ましい。同じ主力店を1つのショッピングモールで2つ作るのはやめたほうがいい。もちろんごく少數の場合もありますが、アメリカには5つの百貨店を経営しているショッピングモールがあり、ビジネスも好調です。

2）次主力店の選定

主力店はショッピングセンターの賃貸可能面積を迅速に消化し、客の流れを引き付けることができるが、一方で主力店の賃貸契約期間の要求は比較的長く、受け入れられる賃貸料のレベルは低く、ショッピングセンターの全體的なリターンに影響を與える。英國や米國などの先進國では30萬種類の商品が選択できるが、現在中國では10萬種類の商品しかない。中國で現在最も不足しているのは主力店ではなく、小店舗でもなく、最も不足しているのは特色のある経営面積が500平方メートルから1000平方メートルの次主力店だ。

二、精密選別戦略

新しいショッピングセンターを建設するには、消費者を引き付ける國內外のビジネスパーソンの組み合わせを慎重に選択し、消費者のショッピングニーズを満たし、すべての小売パートナーに客の流れとビジネスチャンスをもたらす必要があります。商圏內の優位性のある企業とプロジェクトを連攜させ、內部の各種資源を集中的に統合し、広範な國內外の優位性のあるビジネスとサービスブランドを誘致するための差別化マーケティングの普及を行う。これにより、商圏とプロジェクトのブランド群効果を通じて、他の目標資源を牽引し、ショッピングセンターの誘致全體の成功を実現する。

協力するテナントを厳選し、差別化策と本商圏企業は補完と転位を形成する。プロジェクト開始當初から主要テナントと商談し、テナントのビジネス要件に対して建築設計段階で考慮する、ショッピングセンターの中の業態を大分類、小分類に分け、各種類の中のリーダー商店に対して分析を行い、そしてその相応の客層に対して分析を行い、異なるテナントの間で位置間の調和を行い、総合的に構築する。各業態の誘致と目標主力店、優位ブランドは先に協力関係を確立し、先に計畫し、そしてそれによって各業態のブランド群を形成し、各業態と地域の誘致の全體的な成功を牽引する。本プロジェクトがブランド効果とクラスター効果を形成する前に、影響力のある資源に対して柔軟な協力方式と十分な優遇條件を採用し、これによって企業誘致の全體的な成功を牽引する。

現代の大型ショッピングセンター內に標準裝備されている映畫館については、新規ショッピングセンターはプロジェクトの設計段階で、國內の優秀な院線會社と賃貸契約を締結し、その必要に応じて設計?建造することを選択しなければならない。プロジェクトが完成した後、映畫會社が映畫館の運営を擔當し、スケート場やカラオケなどの他のレジャー娯楽施設については、映畫館の建設経営モデルを參考にして、優れた會社に対応する場所だけを提供し、ショッピングセンターは今後の経営に參加するべきではない。

電子商取引技術の運用が成熟するにつれて、ネットショッピングの時空地域を超えた利便性、四通八達の物流速達ネットワークの効率的な稼働性、および小売商品の販売価格が実店舗の価格優位性を大幅に下回って、ますます多くの消費者がネットで買い物をして、家の中のパソコンの前でマウスをクリックしてネットショッピングの流れを完成した後、自宅で待つだけでショッピングセンター內に並ぶのと同じ商品を購入できることは、ショッピングセンターの発展に大きな挑戦に違いない。どのようにして消費者を家を出てショッピングセンターに車を走らせるのか。

この問題を解決するには、このオンラインショッピングの急速な発展傾向に対応するためには、消費者に體験型サービスのニーズを提供するテナントの比重を高めるためのポートフォリオ戦略を策定する必要があります。體験型サービスのニーズとは、消費者がショッピングモール內で體験しなければならないサービスであり、これらのサービスには、飲食サービス、美容?美髪サービス、映畫館、スポーツ、各種技能訓練サービスなどが含まれており、これらのサービスは消費者が自宅で行うことはできない。

三、単純経営モデル戦略

世界中の多くの有名なショッピングセンターの業務モデルは非常に単一で、不動産賃貸の業務だけをしています。つまり、すべての収入はテナントが支払う固定賃貸料、フローティング賃貸料及び各種ショッピングセンターの運営費用から來ており、テナントのいかなる経営活動にも參加せず、長期的に自分のショッピングセンターを経営することに集中しています。これにより、ビジネスの業績を向上させ、ビジネスに対する魅力を強固にし、ショッピングセンターの経営管理においてリードし続けることができます。

運営の観點から見ると、このような設計手配は効率最大化の1つの選択肢である。相対的に、多くの國內の開発者は自分自身をより柔軟性を持たせるために、同時に小売資格を申請し、まだ國內に進出していないヨーロッパブランドの一部を代理し、ショッピングセンター全體のレジシステムを集中的に管理し、業者の現金収入を制御している。小売業界は商業不動産業界とは異なり、全く知られていない分野に早合點すれば、運営効率とコストコントロールの面で専門的な小売業者には勝てないに違いない。このままではショッピングセンター分野での競爭力を弱めることになるだろう。

四、最適な誘致手順

ショッピングセンターの誘致活動は主に3つの部分から構成されている：第1部分は誘致前の準備作業及び市場調査、第二部分はリース管理である。第3部はテナントの選別です。

1、企業誘致前の準備及び市場調査

第一歩、市場調査。設計を計畫する前に、詳細な市場調査を行います。市場調査報告書の主な結論は市場に精通していることであるが、この市場調査については主に2つの方法による：1つ目の方法は同類のショッピングセンターを比較することであり、1つの成熟した商圏であれば、周辺商業の狀況について詳しく考察し、各データを把握しなければならない。もう1つの方法は、専門の市場調査會社に依頼して、一定のレベルを備えており、しかも専門的に運用されているチームを探すことです。このデータは検証不可能で、多くのコストをかけて、多くの方法で収集する必要があるからです。

その中で最も主要なのは、あなたが専門の調査會社に調査を依頼する時、調査の需要は正確さを提供しなければならなくて、自分でまずはっきりしなければならない：何が必要で、どのように調査して、どのデータを使って、どの方法を使って、どの方面の結論を得る必要があります。提供された調査ニーズが正確でないと、調査報告書に指導性がないことになります。

この仕事は専門性に対する要求が高く、新しいショッピングセンターは専門的にチームを作り、一流のデパート調査會社と協力することを提案した。現地市場と専門會社に対して顧客アンケート表の作成を繰り返し検討し、現地消費者のショッピングセンターに対する具體的な需要を反映し、ショッピングセンターの設計と誘致組合を調整する。この點では、他のショッピングセンターからの既存の経験をそのままそのまま持ち運ぶことは絶対にできません。

第二に、デパートの位置づけ、商品の組み合わせのリストを準備する。この仕事は専門會社や専門家に依頼し、自分のチームが同時に參加し、専門家や業界機関を招いて繰り返し論証することができる。

大連のある有名なショッピングセンターのやり方は、プロジェクトチームの設立當初から自分の賃貸チームを作り、プロジェクト建設の全過程を貫き、テナントのニーズから最初の資料を得ることだ。テナント側との調整作業は、チームが擔當しています。

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ステップ3、賃貸料の計畫と目標を立てる。これは漸進的なプロセスです。開業當初は主要な目標ではなく、養老期の賃貸料はあまり高く要求されませんが、長期的な計畫と目標が必要です。拡張的に言えば、この家賃は一般的な言葉で、ショッピングセンターのすべての費用を代表して、広告費、駐車料金などを含めて、投入産出を計算する計畫が必要です。

ステップ4、各種類の主要テナントとその経営ニーズの理解。ショッピングセンター運営者としては2つの要件を満たす必要があり、1つ目は消費者の消費ニーズを満たすことであり、彼らは多くの消費の特徴を持ち、限界消費の傾向があり、異なる消費の弾力性があり、これらを研究しなければならない。2つ目はともすれば無視されがちだが、テナントの経営ニーズであり、タイムリーにテナントのために困難を解決し、テナントの機電、マーケティングなど各方面の経営ニーズを満たし、テナントは同時にその専門能力を発揮すれば、消費者によりニーズに合ったサービスを提供することができる。

ステップ5、企業誘致計畫リスト。招商計畫は開業計畫に対応しており、予想される時間の進捗を達成するには、テナントの経営特徴を理解しなければならず、テナントごとに審査と意思決定の効率が異なり、迅速で遅い。あなたの開業計畫に対応するには、異なる入場時間が必要です。

ステップ6では、既定の制約、予算制約、ハードウェア條件に基づいて分類取引條件を決定します。各業態業種のブランドは、場所に対する要求が異なるだけでなく、経営ニーズ、風力、水道、交通によって異なる要求がある。例えば、映畫館にはナイターや徹夜の上映があり、客流専用の疎開通路が必要だ。

ステップ7では、総建築面積、賃貸可能建築面積、賃貸可能使用面積、使用率、賃貸可能建築面積に基づいて計算された賃貸料単価、使用面積に基づいて計算された賃貸料単価、靜的賃貸率、動的賃貸率などを含むいくつかの重要なパラメータの決定を行う。これらのパラメータの確定は、將來の基礎データの計算に有利であり、さらに経営管理診斷の分析に有利であるため、これは非常に重要な基礎であり、我が國の地理上の水平點を言うようなものであり、この基礎データが正確でないと、將來の計算に混亂が生じる可能性がある。また使用率は仁を見て智を見ることであり、使用率は両刃の剣であるが、なぜそう言うのか。使用率が高いということは、公共面積、セット面積が小さいということであり、商店街の分布が密で、ショッピングセンターの環境が十分ではない可能性があり、セットの機能が不十分である可能性があることを意味する。一方、使用率が高くなく、公共環境がよくできており、また賃貸料収入のレベルが基準を満たしていない問題が発生している。

ステップ8、プログラムと標準。最も重要なのは何をするかではなく、前後をはっきりさせることだ。ショッピングセンターについては、個々のコーナーを分解するのは複雑ではありませんが、秩序正しく統合するには、手順に従って行うのは難しいことです。仕事の流れは標準化する必要がある。例えば、賃貸率がいつ開業する準備ができているのか、これが基準です。

2、リース管理

リース管理で最も注意しなければならない問題は、5年以上のリース期間を持つテナントに対して、慎重に注意することです。ショッピングセンターは経営を通じてその商業価値を高め、それから資本市場で現金化しなければならない。一度契約年限が長すぎ、面積が大きすぎて、今後の経営管理でさらに調整するのは難しく、さらに不動産の付加価値を実現することはできない。

招商代理はよく見られ、一般的に3つの種類に分けられる：1）獨占代理Sole agent：全般的な操作、すべての第三者の、自分の顧客は獨占代理を通じて賃貸條件を商談しなければならなくて、それは他の代理店に口出ししない権利がある。2）チーフエージェントleading agent：エージェントではすべてのエージェント行のリーダーとして機能し、他のエージェント行に割り當てられます。所有者はリース條項の決定者であり、一部の面積を他の第三者や自分に賃貸するかどうかは、契約條件によって異なります。3）連合代理general agent：連合代理は自分で操作し、自分の位置に合った代理行連合代理を選び、取引が成功すれば、成功に紹介された代理行にコミッションを支払うことができる。

ここでは、新しいショッピングセンターを共同代理店として建設することをお勧めします。実際に実際に企業誘致をうまくやっている代理店は數えるほどしかない。第一に、ブランド資源には地域化の特徴があるため、同じブランドの広東総代理店が北京で経営することができず、ブランドの地域分割が非常に深刻であるということだ。もう一つの理由は、企業誘致の周期が長すぎるため、テナントと話をしてから、オーナーと話をして、オーナーと話をしてからブランドと相談して、コストと収益から言えば、最大2ヶ月半はすでに極値で、一般的には1ヶ月または1ヶ月半が多い。専門は企業誘致しかしていない會社で、十中八九赤字で、継ぐのは難しい。だからレンタル代理店は1軒だけに任せておくと必ず問題があります。

具體的な操作戦略を提案する：第一に自分のチームを育成して、リースを知っている人を探してこのチームを連れて行く、同時にいくつかのブランド商、業界の専門家、あるいは企業誘致のベテランの強みを発揮して、まずリストを行って、自分が募集する能力のある先に穴埋めをして、それから個人の、會社のを含む複數の代理店を行います。実はこの代価は開業前に必ず支払わなければならなかった。だからリース代理店は自主的に企業を誘致し、代理企業を誘致する二足歩行をして、社會資源を十分に利用しなければならない。

3、テナントの評価と選択

テナントの評価方法には、靜的テナント評価法など、さまざまな方法があります。従來のテナント評価基準は、ブランド、賃貸料、賃貸面積、賃貸期間など、定量化できる靜的データのセットである。基本は現在の、靜的なものです。

動的テナント評価法を採用することもできます。つまり、テナントの選択と評価は伝統的な評価基準を參照するだけでなく、ショッピングセンターの初期目標と中長期目標の位置づけ、マーケティング、管理方式と策略を結合し、テナントとショッピングセンターの相互作用性と共同成長性を総合的に評価することが重要で、將來を見據えた、動的である。

とにかく、新築ショッピングセンタープロジェクトを確認した後、自分の専門招商チームを作り、外部の招商代理と一緒に前期招商活動を展開し、主力商店がショッピングセンターに提出する各種需要を十分にコミュニケーションし、理解し、建築案の中で考慮し、修正しなければならない。