HR管理がどのように企業とアップリンクするかを解読する。

　　創始期は創業者です。HRD

創始期の企業は目標が明確で、情熱が溢れています。チームは心に向かって、誠実と信用を持っています。通常この時、企業の人數はまだ少なくて、繁雑な流れと規則がいらないです。もっと多いのはお互いの信頼で仕事を成し遂げることです。時間と効率はすべてのようです。

この段階にある企業は専門的な人的資源管理が必要ではなく、正確に言えば、人事管理がもっと必要です。いわゆる人的資源管理の仕事は、この段階で従業員のために給料を計算することに集中しています。

一部の創業者は大會社から來て、企業がしっかりと行うにはマンパワーの総監督が必要だと信じています。そこで、創業の初期から人選を始めました。しかし、実際には、企業はこの時期は通常規模が大きくなく、複雑な管理システムのサポートが必要ではなく、企業だけが大きくなりました。上司があんなに多くの人を管理する力がない時、パフォーマンス管理システム、給料體系、求人システムの建設などがもっと必要です。この時、人力資源総監督も生まれました。更に言えば、一人二十人の企業でも、優秀な人力資源監督を募集することができません。

では、創業期の企業は必要ですか？人的資源総監は？もちろん必要ですが、この時のマンパワー総監は創業者自身です。この時の企業の求人は人的資源部門ではなく、創業者の情熱です。

　　激動期には、HR管理が不可欠です。

企業が徐々に発展し、一定の規模になると、激動期に入る。

この段階にある企業は、管理難易度が高くなり、非常勤者が増えます。皆さんは普通會社の発展に対して異なる意見と見解を提出します。人と人の信頼がなくなり始めました。発展速度が速すぎたり、市場の変化が速すぎたりして、すべての人が対応に疲れています。変化の前に異音が現れました。この時、會社の文化は創立しなければなりません。會社の目標は確定しなければなりません。

これはすべても意味しています。人的資源管理が重要になり始めました。企業が大きくなりました。社長はもう一人一人を管理できなくなりました。彼はもっと多くのエネルギーを會社の戦略と未來を考える必要があります。この段階では、人的資源管理者は會社の発展に応じて、相応の人員を募集し、募集システムを確立しなければならない。同時に、大釜飯現象を避けるために、業績管理システムを構築し、同時に會社の企業文化建設及び給料體系と激勵システムに注目し始めなければならない。それこそが、會社を正しい軌道に乗せることができるのです。この時の人的資源管理は、人を正しい位置に使い、人を良く使い、適切な人を適切な位置に置いて、適切な報酬と激勵を與える傾向があります。

だから、この時にまた初動期のやり方をそのまま用いると、企業の発展を妨げます。

筆者はこのような企業に接觸したことがあります。この企業はすでに初動期を出て、激動期にあり、業界で一定の地位を占めています。しかし、この會社はまだ初創期の人事管理モードを採用しています。人力資源部の核心的な仕事は給料を支払うこと、勤務評定をすること、契約を締結することです。もっと悪いのは、誰でも発言権がありますが、しないというだけです。市場の透明性の増加に伴って、人件費の上昇、市場競爭がますます激しくなり、その企業の発展が四苦八苦し始めた時、やっと人的資源管理の重要性を感じました。

　　成熟期には、従業員と企業が合致することが肝心です。

成熟期の企業は、業務が軌道に乗り、將來3～5年の戦略がはっきりしてきました。會社の発展も安定してきました。この時、企業の業績の上昇速度が速くないかもしれませんが、市場に負けないです。通常の狀況では、企業の粗利益も相対的に固化していますが、コストは絶えず上昇しています。この時、プロセスのコントロール、精密化の管理を通じて、管理の中から利益が必要です。企業は人治段階から法治段階に入り、企業の流れとルールによって管理する必要があります。

成熟期の企業では、安定した業務パターンは往々にして従業員に情熱や個人成長の目標が明確ではないため、人的資源管理においては、より明確なキャリア計畫が必要であり、より明確な人材育成システムが必要であり、組織の発展に適応した運営モデルが必要であり、企業の発展段階に応じた企業文化建設が必要である。

この時、人材資源の発展の段階に著きました。つまり、皆さんは社員の未來の発展と企業発展との相性にもっと関心を持っています。社員に會社の要求と職位説明書に従って仕事をするように求めているだけではありません。企業はより多くの業績管理の過程から、従業員の問題を発見し、教育を補助し、従業員の能力を向上させ、従業員の発展を促進し、最終的に組織発展の目的を達成する必要があります。

筆者の知っている限りでは、國內の多くの企業は実は激動期と成熟期の前期にあって、成熟期には発展していないので、人力資源を使って発展する時はそううまくいきません。一部の企業はすでに成熟期に入っていますが、依然として過去の人的資源管理や人事管理の方法を踏襲しています。そのため、企業の従業員は情熱を失い、長い間奮闘してきた企業を離れたのではなく、惰性の蟲になりました。

　　変革期に、企業が舞臺に立つ社員が芝居をする。

変革期の企業はいつまでも積極的に自分に挑戦しています。市場をリードし、業界をリードし、未來をリードします。管理學の巨匠ジム？コリンズが2011年新作「卓越を選ぶ」という本で述べたように、このような企業は競爭相手に10培増速しています。これらは三つの重要な特徴を備えています。一つは厳格な規律を持っています。二つは建設的な焦慮を持っています。即ち盲目的に楽観的ではなく、悲観的でもありません。

したがって、変革期にある企業はこのいくつかの重要な點を把握しなければならない。自分の強みを上手に使います。変革期の企業の多くは業界でリードしています。ブランド効果がよく、人材を吸収しやすいです。

このような企業は、人材をどのように認識し管理していますか？この時、従業員は資源だけではなく、もっと多いのは資本です。そのため、従業員にもっと大きなプラットフォームを提供して、甚だしきに至っては彼らを企業の株主にならせます。今多くの企業がネットの構造を話しています。その意味は企業が舞臺になっています。従業員は舞臺で演技しています。演技が上手で、企業と一體になります。多くの企業は社員を小企業主にして、もっと誠心誠意に仕事をさせます。