2014年中國靴服業界電子商取引サミットはブランドの包囲突破の道を共同で検討する。

＜p＞エレクトビジネスは不可逆の大トレンドですが、伝統的な企業にとっては、會社の構造からサプライチェーン全體にまで新しいエレクトビジネスモデルをマッチングさせるには、必ず苦しい改革を経験します。

一方、電気事業者の経営コストが急激に上昇し、各ブランドがラインの下からラインに移行するという競爭は、伝統的な＜a href=“http:/www.91se91.com/”targt=“_blank”靴＜a＞服飾業に騎虎の下のような感じを與えます。

今では、これらの企業にとって、従來の製造業モデルだけでなく、既存の電気商モデルも変革してこそ、電気商の紅海で血道を切り開くことができる。

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＜p＞＜strong＞【例】＜strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞南極人の「一歩速く」＜strong＞＜p＞

＜p＞伝統的な靴服業界では、オンラインラインの下でのリーダーシップを果たす企業はめったにありません。

去年の業界がまだ回復していない狀況の下で、南極人は発注會で50億元の注文を取りました。再度、その業界の覇者の地位を説明しました。

更に貴重なのは、南極人の今のオンラインシェアはすでにオフラインを超えています。去年の雙十一日の販売は億を超えています。品類の中でははるかにリードしています。

4月17日、2014年中國靴服業界電気商會議に參加した際、南極人會長の張玉祥は、これらは南極人が伝統企業からインターネット経営に転換する戦略計畫のおかげで、この企畫の中で「先人の一歩」という考えが南極人の成功の鍵になったと述べました。

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＜p＞＜strong＞ビジネスモデルの急速な転換＜strong＞＜p＞

＜p＞1997年に設立された南極人は、國內で最初に設立された下著企業の一つであり、初めて保溫下著製品を作って、中國の下著業界の発展の新たな道を切り開いた。

17年の発展を経て、南極人は単一の保溫製品から住宅服、水著、タオル、ベスト、下著、靴下など一年間の全種類のニット商品に伸びました。

南極人の発展過程において、伝統企業からインターネット経営に転換する戦略計畫は企業の非常に重要な転換點である。

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＜p＞モデルチェンジの要諦について、南極人會長の張玉祥は「早人一歩」の展開に帰結した。

「他の人が商品を売っている時、私達はブランドを売っています。他の人がブランドを売っている時、サービスを売ります。

今はみんなこのサービスモードを売っています。

どういう意味ですか？南極人は＜a href=“http:/www.91se91.com/”target=“_blank”服＜a＞を生産しないので、サプライチェーンを統合して、ネット上の海量モデルを採用して、龍のビジネスモデルを生産します。

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＜p＞張玉祥は、ビジネスモデルがモバイルインターネット時代に特に重要になったと考えています。

電気商企業は販売店があると難しいです。出荷、製品と安全性が不安定です。純粋に代理販売すると、リスクが大きいです。これもライン下の企業が直面する問題です。

「私たちはこのブロックでは、インターネットの思考と大きなデータの思考だけではありません。

私たちは福建省、中國の各産業の集積地に協力産業園區を設立しました。統一的な物流管理と速達管理、アフターサービスをしています。

南極人は先端で多くのディーラーを探しています。彼らは主に専門店を主としています。彼らにあげるのはディーラーの待遇です。負擔するのは代理販売のリスクです。

低コストの販売モデルは、南極人を急速に発展させ、多くのオンライン代理店を生み出しました。

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＜p＞＜strong＞サプライチェーンのビッグデータ＜/strong＞＜p＞を通します。

＜p＞戦略的に一歩先を行く以外に、南極人がオンラインで獲得した輝かしい成績は、サプライチェーンを通じたビッグデータと関係があります。

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＜p＞ライン下の店舗管理は、商品の技術管理に重點を置いており、商品の開発、品質と計畫、価格政策を含む。

しかし、eコマースでは、管理の範囲がもっと広くなります。技術管理、商品管理、つまりeコマースのビッグデータ管理を除いて、非常に重要になります。

「今は多くの企業が電子商取引をしています。

＜a href=「http:/www.91se91.com/」target=「_blank」服裝業界のほとんどは供給チェーンで死んでいます。粗利益ではありません。

どのようにデータを打開するかは非常に重要であり、どのように第一時間の管理を行うかは、大データ管理に対して再認識と位置づけが必要であり、しかも時間の沈殿が必要である。

張玉祥は、この一連のデータを把握するには、企業に一定の心と勇気が必要で、大量の中小企業ではできないと言っています。

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＜p＞「納稅が第一要素になっていますので、もしあなたのデータが日光に曬されないなら、インターネットをするのはほとんど成功していません。

インターネットそのものが遊んでいるのは大データと流量で、大データが持ってきたのはあなたの正確さで、あなたの口コミです。

どのように安定した営業を維持するかは、ビッグデータによるものです」

エレクトビジネスの時代には、企業の資源と伝統時代は違っています。伝統的な企業を作る時、デパート全體の資源はすでに分配されました。

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＜p＞＜strong＞組織機構再設計＜strong＞＜p＞

＜p＞會社の組織構造に対する再設計は、電気事業者の経営パターンに合致させることであり、南極人が電気事業者において突破したもう一つの重要な一環でもある。

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＜p＞伝統企業の構成は比較的剛性ですが、インターネット企業としては、苦しい変革が必要です。

南極人の制品価格はオンラインラインの下で一致しています。つまり、どうやって會社の組織の威力を発揮して電気商を推し起こしますか？これは伝統的な企業の転換の重要な一環です。

多くの友達がインターネットをしていますが、組織と電子商取引が合わないので、垂直と橫の力が生まれません。

張玉祥の紹介では、南極人は橫の部門を設立しました。例えば、専任活動を擔當する部門です。

「私たちは電子商取引の総合サポート部を持っています。タオバオルールの制定と普及を含めて、広告の正確な投入もあります。これらは橫の部門です。

垂直部門で専門的なポジションを確立して、お互いに協力してこそ立體的な構造を形成することができます。

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＜p＞同じ製造業出身の企業として、張玉祥は一つの工場に快速反応の職場が必要であり、小さくて美しい製品を作って市場の精密化需要を満足させなければならないと考えています。

「インターネット企業の中に、『海瀾の家』という家があります。

彼らは誰が開発して、誰が販売して、すべての工場と製品の経営を完璧に結び付けました。

張玉祥によると、インターネット企業は「速い」という字を頼りにしています。電気商企業は毎月の爆発的なお金を持つようにしています。伝統的なサプライチェーンと管理の手段は全く違います。

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＜p＞＜strong＞＜観點＞＜strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞許志華：電気商を企業経営に組み込む＜strong＞＜p＞

＜p＞現在の電子商取引全體はタオバオ系とアリ系が中心です。

現在の電子商取引のビジネスロジックには一定の問題があると思います。

以前は電子商取引によってコストが安くなると言われていましたが、今のところ電子商取引の場合、流量コストの観點から言えば、もう低くなくなりました。

線の下でするのはすべて熟練者の商売で、現地のコミュニティの周辺の1キロメートルのサービスの半徑を主とします。

電子商取引で重要なのは流量データがあなたのものではないということです。

毎回販売をします。純金と銀を使って流量を買いに行きます。

言い換えれば、あなたの消費組織はこの中に沈殿しにくいです。このような狀況では、変化が必要だと思います。

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＜p＞もちろんピッカー（ピッカー専門店）にとっては、今のところこの大きな環境に抵抗する能力はありませんので、誰でも私達のピッカーの電気商になるようにお願いします。歓迎しますが、価格は必ず規定しています。

タオバオは規定できませんが、天貓は必ず規範を守ります。

言い換えれば、消費者に提供するサービスは、必ず一致しています。

消費者の前に現れているのは商品、価格及びあなたのサービスだけです。商品はブランドです。

今はサービスも社會化されています。違いもありません。

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＜p＞伝統的な電子商取引は価格の方式を望んでいます。工場が直接消費者との関係を望んでいます。この二つの価値チェーンを外したら、価格が比較的低いです。

このようなビジネスロジックは完全に一種の曖昧な商業ロジックだと思います。

なぜこのように言いますか？工場は直接消費者とドッキングする能力がないので、ブランドの最も重要な価値は消費者を洞察し、消費者のニーズを満足させ、消費者を研究することによって消費者のニーズを理解することです。

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＜p＞ブランドの価値はかけがえのないものです。

このような狀況では、私たちのビジネスロジックは弱い段階で成り立っていると言えば、持続可能ではないと思います。

だから、現在の電子商取引の環境は再構築が必要であると思います。あるいは、ますます多くの伝統ブランドが電子商取引に深く入り込むにつれて、電子商取引を企業経営に溶け込み、企業経営のあらゆる一環を電子商取引化し、電子商取引化しても、電子商取引化しても、やはり私達の販売は生産システムまで電子化することができます。

これらの將來は伝統的な企業としてより多くの試みが必要だと思います。

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＜p＞＜strong＞彭耀：製品選択からのブレークスルー＜strong＞＜p＞

＜p＞私は運動業界で15年目を達成しました。電気商については全然分かりませんでした。電気商はどうすればいいのか分かりません。ですから、最初に直面する話題は標的が誰ですか？標的を合わせる過程で一つの問題を考えます。私たちは競爭相手が誰ですか？

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＜p＞標的がはっきりしたら、製品、製品の最終目的は沈殿ユーザーであり、ユーザーの使用を通じてブランドの価値を評価し、ブランドの価値を通じてユーザーの新しい需要を革新し、最終的に製品の価格を実現する。

価格が決まったら、20%のお金が80%の販売に貢獻しました。これは二八原則です。でも、多くの人は選べないかもしれません。どのように効果的にそれを選ぶか分かりません。どのようなお金を選ぶか分かりません。

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＜p＞比較的簡単な例を挙げると、泉州のすべてのスポーツブランドの中で一番競爭が激しいのは板靴です。このサプライチェーンがどんなに悪くても、きちんとした板靴を作ることができます。もしあなたが累積したら、ユーザーはみんな安いユーザーですが、再び頭を返す可能性は小さいです。

小さい種類の細分原則があります。季節のマッチングによって、小さい種類を選ぶのはとても重要です。プラットフォームでの製品の展示を確定します。

差異化の原則は非常に多くのブランドが一つのことをしているのを見ました。京（京専門店）は東、天貓、QQ店の製品は同じですが、価格は違っています。拍拍で安く売っています。天貓の次に、私達の原則は違うブランド間で違いに注意します。

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＜p＞またブランドは店舗で何の違いがありますか？同じ店では、小さい種類によって何の違いがありますか？

例えば、天貓は現在、天貓の旗艦店、専門店があります。種類によっては、価格帯の區畫があります。同じ価格帯では、違ったセールスポイントがあります。

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