「ジグ?ゲーム」の物語を読み解くマネジメントの道

ここの世界に服を著せるくつ帽子ネットの編集者がご紹介するのは、「ジグ豚ゲーム」の物語の管理の道です。

大學の経済學の教科書に「智豚博奕」という例があったのを覚えている。豚小屋には大きな豚が1匹と子豚が1匹いて、中にはペダルがあり、ペダルを踏むたびにペダルから離れた豚小屋の反対側の投入口に少量の食べ物が落ちてくる。1匹の豚がペダルを踏むと、もう1匹の豚が反対側に落ちた食べ物を奪ってしまう。大きな豚がペダルを踏むと、落ちた食べ物を食べ終わる前に食道に走って殘りの半分を食べる機會があります。ブタがペダルを踏むと、大きなブタはブタが食槽に駆け込む前にすべての食べ物を食べてしまう。では、2匹の豚はどのような戦略をとるのでしょうか。明らかに、子豚は「便乗」戦略を選択するだろう。つまり、ずっと食道のそばで待っている。子豚はペダルを踏むと何も得られず、ペダルを踏まないとかえって食べ物を食べることができるからだ。大豚がペダルを踏むかどうかにかかわらず、ペダルを踏まないのはいつも良い選択だ。そして大きな豚は？子豚がペダルを踏むことはないと知っていて、自分でペダルを踏むのは踏まないよりはましだろう。そのため、自分で力を入れて、少しの殘滓のために溝とペダルの間に奔走するしかなかった?！鸽啶瑱Mになって豚が走る」という結果は、ゲームルールの指標によるもので、ゲームルールの2つの核心指標は、（1）1回に落ちる食べ物の數、（2）ペダルと投入口との距離。コア指標を変えれば、結果は全く異なる可能性が高い。

シナリオ1：増分シナリオ。食事を倍の分量にする。結局、子豚も大きな豚もペダルを踏むことになる。食べたい人はペダルを踏むが、いずれにしても相手は一度に食べ物を食べ終わることはない。子豚や大きな豚は、比較的物質的に豊かな「共産主義」社會に生きることに相當するため、競爭意識は強くない。このルールのコストはかなり高く（毎回2つ分の食べ物を提供する）、しかも競爭が激しくないため、豚にペダルをたくさん踏ませようとする効果はあまりよくないと言うべきだ。

シナリオ2：減量プラスシフトシナリオ。投食は元の半分の量にすぎず、同時に投食口をペダルの近くに移動します。結局、子豚も大きな豚も必死にペダルを踏んでいた。待つ者は食べてはならず、多くの労働者は多く、毎回の収穫はちょうど消費し終わった。ゲーム設計者にとっては、コストは高くありませんが、最も大きな収穫があります。

「ジグ?ゲーム」は競爭中の弱者（子豚）に待つことを最善の戦略とする啓発を與えた。しかし、企業にとって「子豚便乗」は、十分な競爭に參加できず、會社の資源は最適な配置を得られなかった。これは會社のインセンティブ制度の設計のようなもので、もし奨勵力が大きくなく、しかも見た人には（働かない子豚もいる）がいて、一度は非常に努力した大豚にも動力がない、奨勵金が大きすぎると、社員はみな百萬長者で、コストが高いのはもちろん、社員の積極性も必ずしも高いとは限らない。最良のインセンティブ設計は方案2のように、「減量プラスシフト」の方法を採用し、インセンティブは誰もが持っているものではなく、個人に直接（例えば業務を比例して調整する）。會社にとっては、コストを節約するだけでなく、「便乗」の現象を解消し、効果的なインセンティブを実現することができます。

私たちのエンタープライズの現実にも「ジグ豚ゲーム」の例が存在する。長期的な計畫経済下の管理體制のため、私たちの多くの人は大鍋飯式の管理に慣れており、みんなはよくやっても悪くても同じだ。優秀な従業員は激勵されず、遅れた従業員は鞭を打たれなかった。このままでは、すべての従業員の業績は非常に低いレベルにあり、企業の全體的な業績レベルも非常に低く、企業は市場競爭の中で必然的に劣勢にある。このような企業が企業內の従業員に優れた待遇と良好な発展空間を長く與えることができるだろうか。私たちの企業を活力に満ちさせ、企業內の従業員に手厚い待遇と良好な発展空間を提供するためには、企業內で「智豚博奕」の道理を巧みに利用し、すべての従業員の活力を引き出し、業績レベルの向上に努め、組織全體の業績レベルを高める必要があります。一言で言えば、市場経済の條件下で、企業が激しい市場競爭の中で不敗の地に立って競爭優位を獲得するには、平等主義を打破し、人材優位を発掘し、賞罰劣悪にしなければならない。そうすれば、従業員の積極性を十分に引き出し、企業の競爭力を高めることができる。

中央企業直屬部門として、ある會社は実踐の中で「智豚博奕」の道理を巧みに利用して、従業員のために公平な発展、企業と共に価値を創造する舞臺を作った。

1つ目は賃金インセンティブの面で、（1）部門の面で、會社は人件費配置のディスク奪取メカニズムを構築し、特に増加分の収入を増加させた市場シェアのスクラッチ配置比率は、業務収入ユニットが市場シェアを拡大することによって、より高い給與総額配置を獲得することを奨勵する。（2）従業員レベルでは、年俸制、入札制、プロジェクト請負制、業務歩合制、プロジェクトマネージャ責任制、買収賃金制などを含む多種の報酬分配モデルが共存する差異化報酬分配制度を構築し、従業員報酬は持ち場価値を基礎とし、能力と業績貢獻と密接に結びついて、多労多能、少労少得、労せずしてはならない。一人一人が従來の相対的に硬化した職級定収入に頼るのではなく、完成した仕事量、貢獻の大きさに基づいて報酬を計算し、社內には圧力と動力が共存し、多くの労働があり、誰もが仕事をしている特有の文化的雰囲気が形成されている。

第二に、従業員職業発展面：（1）部門面では、積極的に歩哨級動態調整ポイント制の推進を模索し、経営部門の従業員歩哨級動態昇進の割合と経営部門の発展業績を結びつけ、持ち場昇進の割合の増減を実現する。（2）従業員レベルでは、職場の幅広昇進通路を構築し、従業員の正常な昇進メカニズムをさらに改善し、彼らに自身の能力の向上をより重視させ、より努力して仕事をし、業績の向上により関心を持ち、各級従業員の積極性、主體性と創造性を最大限に引き出し、それによって企業と従業員個人の共同発展を実現する。