美邦、バニロードがこのように閉店本土のカジュアルウェアはどのように呼吸するのか

　　近日、記者が西単文化広場を訪れたところ、かつての美特斯邦威店が「百変舞王」に取って代わられていたことが分かった。隣の森馬店のガイドによると、美邦は先月閉店したが、理由を聞くと、ガイドは「もうかることはない。撤退した」と口をついた。

西単では、KAMAの店舗には「5つ折り」、「39元から」の看板がいっぱい掲げられており、森馬、以純店は「満場夏服1つ買うと1つ贈る」という特典で客を引きつけ、バニロードは入り口で「129.9元2枚」の割引札を挙げ、低価格で競い合い、セールはいくつかの本土のカジュアル衣料品店の共通の傾向となっている。

ここ數年、國際金融危機は中國アパレル[0.50%資金研報]産業に原材料コストの上昇、労働力コストの上昇の圧力をもたらした。同時に、國際ファストファッションブランドが中國市場に進出し、製品のファッション、更新速度が速いという特徴で一部の國內市場を占め、國內の伝統的なカジュアルウェアブランドに衝撃を與えた。

美邦、森馬などのカジュアルウェアブランドは1990年代末に相次いで設立され、2000年以降に相次いで発売され、徐々に中國の二三線市場に浸透し、一時は中國のカジュアルウェア市場のリーダーブランドとなった。しかし、ここ數年、その優位性は新興のファストファッションブランドに取って代わられつつあり、これら10年前に中國市場を風靡した國産ブランドは高在庫の挑戦と頻繁な閉店の危機に直面している。

現在、若者に人気のあるファストセールスブランドは、短い更新サイクルで、20代、90代が絶えず新しい心理的需要を追いかけていることに合わせて、店內のガイドレス経営方式は「スーパーマーケット」式の経営モデルを開き、顧客により気軽な選択環境を與えている。

ZARA、H&M、ユニクロなどの國際的に有名なファストファッションブランドに比べて、中國のカジュアルウェアブランドの「ファッションが足りず、速さが足りない」という特徴が現れていると同時に、伝統的な経営モデルが電子商取引プラットフォームにうまく適応できないため、國産ブランドは多重圧力に直面し、モデルチェンジの必要な時期に入っている。

調査によると、せっけい、既製服をカウンターに並べて販売するには、中國のアパレル業は一般的に6 ~ 9ヶ月かかり、國際ブランドは120日に圧縮できる。ファストファッションファミリーでは、GAPは90日、H&Mは21日、ZARAのショーウインドーは20日ごとに新しいものに変更されています。

対照的に、國産カジュアルウェアブランドは上新速度が遅いほか、製品の同質化が深刻で、デザインがシャツにぶつかりやすいことも競爭力が低下した原因の一つである。H&Mで購入した90後熊さんは記者に、高校生の頃は伝統的なブランドが好きだったが、大學に入ってみるとデザインが単一で、シャツにぶつかりやすいが、速売ブランドはデザインが多く、価格も高くなかったと話した。明らかに、國內ブランドは視聴者の消費心理とファッションスタイルの変化を考慮しなければ、「脫落」を免れない。

分析によると、國際エクスプレスブランドは若い消費者がファッションを追求し、消費行動が衝動的で、消費力が限られている特徴を考慮し、エクスプレスファッションのモデルを通じて彼らの需要を満たす。一方、國內の大部分のアパレルブランドは加盟を主とし、商品は2四半期前に注文し、ブランドは加盟業者の注文に基づいて、生産を販売し、全體の過程は製品の周期を大幅に増加し、迅速な製品設計、製造、流通モデルを形成することが難しく、そのため新鮮さを追求する消費市場を失った。

また、電子商取引モデルのオープンに伴い、若い消費市場の一部がオンラインに移行したが、伝統的なカジュアル衣料は一貫して平価路線を歩んでおり、近年直面している在庫圧力に加えて、電子商取引はブランドの販売在庫の需要を受け、電子商取引を在庫の消去ルートとしている。オンライン価格が加盟者の利益に與える衝撃は、オンラインとオフラインのルートの衝突を強くし、電子商取引の経営モデルに適応できず、伝統的なブランドがオンライン市場を失った。

高在庫と外部環境からの圧力に直面して、伝統的なカジュアルウェアブランドが次々と反応している。7月中旬、森馬服飾[-0.66%資金研報]が発表した「投資家関係活動記録表」によると、現在、國內のカジュアルウェア事業は全體的な調整段階にあり、発展モデルは単純なエピタキシャル拡張から內生成長へと転換している。

ジュンとソンマブランドはスター推薦と市場開拓を通じて圧力を緩和し、現在韓國で最もホットな映畫スターのチョン?ジヒョンとキム?スヒョンをブランド推薦としてそれぞれ契約した。同時に、森馬服飾は児童業務を拡張し、純は昨年、ZARAにならって少量多種類の路線を歩むために専用のオンライン紳士服ブランドを発売した。

2014年第1四半期の報告書を見ると、米邦の當期営業収入は前年同期比17.4%減、純利益は15.3%減だった。同じ伝統ブランドのソンマの狀況は比較的良く、営業収入は前年同期比3.97%増加し、純利益は21.12%増加した。

「スター効果」はブランドマーケティングの一つの方法であるが、消費者層の「良質で低価格」の消費心理に合わせることこそ、企業の転換の長期的な方法である。

製品の品質は消費行為を決定する直接的な要素であり、伝統的なブランドは在庫を取り、不採算店舗を閉鎖すると同時に、製品の向上を重視し、完全なサプライチェーンの支持を形成し、市場に迅速に反応するべきである。

タオバオの取引狀況を見ると、美特斯邦威、森馬の衣料品の出來高は百數件で、速売ブランドのユニクロの出來高は千數件で多い。ユニクロをはじめとするファスト?セールス?ブランドが、従來のブランドを大きく上回る市場を開いていることがわかります。

オンラインレイアウトはインターネット時代の必要なマーケティング方式であり、大勢の赴くところでもあり、オンライン市場の空席は消費行為の大部分の流失を意味するため、電子商取引市場は本土のカジュアルウェアブランドであることは無視できない。

美邦、以純は伝統的なルートと電子商取引を組み合わせて並行する2つのルートモデルを次々と試みてきたが、いずれも満足していない。2010年、美邦は邦買網を立ち上げ、オンラインブランドを構築したが、利益の保障が困難なため、電子商取引事業を停止した。同年末、以純は水電子商取引の試験を開始し、2013年1月には既存の以純ブランドが電子商取引ルートから撤退し、オンラインモール及び天貓旗艦店、京東店舗は運営を停止した。

分析によると、資源配置及び物流関連施設の不備、オンライン?オフラインルートの衝突は伝統ブランドがしばしば「感電」して失敗する原因である。従來のブランドは直営ではなく加盟する拡張方式を採用しているため、オンラインとオフラインの価格の不統一は直接衝突をもたらしている。

これに対して、純はネット上の専屬ブランドを開発し、オンラインとオフラインの商品を區別し、異なる品目は異なるマーケティング陣地を採用している。「A 21」ブランドの陳宇文責任者によると、今年の「A 21」夏服は600種類を超える大量のデザインでカバーされ、高速で新しいファストファッションモデルを通じてユーザーを引き付ける。