伝統百貨が電気商に近いのは気まずいですか？それとも帰りますか？

ここの世界

ネットの小編で皆さんに紹介したのは伝統的な百貨店が電気商に接近するのはばつが悪いですか？それとも帰りますか？

経済の成長速度が緩み、業態が交替する大きな環境の下で、伝統百貨はショッピングセンターと電気商の二重挾撃の下で、経営の疲れが際立っています。

8月12日、京版國有企業改革の先頭兵とされる王府井百貨グループ（600859.SH、以下「王府井百貨」という）は正式に戦略転換のスタートを宣言しました。主に核心能力構築、全ルート建設と新技術運用、業態発展及び企業組織変革の4つの部分が含まれています。

その核心の200數名のサプライヤーは會議に參加して、共同で「深さ共同経営」と「全ルート」の戦略コミュニケーションを行います。同時に、王府井百貨は伝統百貨の経営モデルでもう店をオープンしないと宣言しました。そしてショッピングセンターとアウトレット事業に重點を移すことにしました。

「北百貨」の指導者として王府井百貨がモデルチェンジされて久しい。

2013年から線下融合戦略を開始し、2014年2月にWeChatと提攜した。

王府井百貨は今年の第1四半期に4年ぶりの第1四半期の収入が落ち込んでいます。2013年通期の同社の成長率は2.61%しかなく、軟弱な業績も新たな成長力が必要です。

前世紀90年代后半から、デパートは徐々に「軽資產」の経営管理を中心に、20年后、王府井百貨店は「重」資產に回帰し、商品経営能力を再構筑することを決意しました。

王府井百貨だけでなく、他の百貨店のオーディエンスも多様な発展と電気商と実體の融合の方式で業界の低迷に対応しています。

資産を「重」に戻す

大きな環境は楽観的ではなく、電子商取引のショックで、百貨店はもう「テナント」に安んじて暮らすことができなくなりました。

知るところによると、王府井

「深さ共同體」と、購入者チーム、自営地域などを通じて商品の経営能力を強化する計畫です。

中國ブランド商業連盟の范艶茹常務副秘書長は経済観測新聞記者に、このような「売り手?自営」のモデルは前世紀の六十年代から九十年代の初期にかけての百貨店が一般的な現象で、當時の百貨店の経営はすべて営業マンが購買して販売していたが、九十年代後半には、かつての「バイヤー」の営業マンが次第に退職し、百貨店も「ライトアセット」の経営管理に傾いていた。

范艶茹は、王府井百貨のこの方面の変化は本質的には一種の「回帰」であると考えています。

「『軽資産管理』は実際には商品の経営能力を弱體化していますので、今は単品（以下「SKU」といいます）の管理から徐々に欠落していた部分を持ち帰ることができます。そして、深連営を通じて経営能力を鍛えています。

王府井百貨グループ百貨事業部の左靜副総経理は、現在の王府井百貨の自営比率は高くなく、未來の3～5年間は「深度共同経営」をメインにして、同時に絶えず深化し、自営管理モードとバイヤーチームを最適化し、自営と共同経営を同時に進めていくと述べました。

今月末、王府井百貨はサプライヤーとSKU単一品管理モデルの調査を完成し、11月にシステムのドッキングを実現する予定です。

來年1月から、最初の試験地點である北京市百貨店、雙安百貨店は純百貨店モデルと別れ、サプライヤーと同期した商品SKU管理モードに切り替える。

今後2年間、この変革は王府井百貨の全國店舗に広がっていきます。

左靜的に見ると、SKU管理モードの推進は、最大の難點は仕事量と人件費の大幅な増加にありますが、この部分のシステムの建設は商品販売データに対してより細かい理解と累積があり、自営とバイヤーチームの発展に大きな助けになります。

十數年前、北京の多くの百貨店は自営の品類を買い切る試みをしましたが、規模の制限と買い手の水準のため、多くの商品が買い入れた後、在庫が溜まり、資金が流れませんでした。

范艶茹から見れば、今は管理システムがもっと進歩していますが、伝統百貨業は消費者ニーズ、製品データに対する理解が不足しています。資金問題が解決されても、自営及びバイヤーの業務能力に対する要求は変わりません。

調査によると、王府井百貨の內部で商品経営能力を構築する策略は「深さ共同経営」、建設購入者、自営チームのほか、一部のブランドと総販売、総代理協力を展開し、価値型または補充型の自社ブランドを創建し、位置付け型の自主ブランドを徐々に発展させ、最終的に商品差異化競爭優勢を形成する予定です。

左靜は、深さの共同経営は王府井百貨にとって學習と蓄積の過程であり、お客様のサービスを向上させ、體験を改善し、ショッピングセンターの業態が伝統百貨店に與える衝撃に対処すると述べました。

業態革新

8月12日の戦略転換會で、王府井百貨はショッピングセンターとアウトレット事業に重點を移すと発表しました。

王府井百貨の既存店は実際の狀況によって改造するかどうかを決めています。新しい店舗はもっと「ショッピングセンター」化されています。アウトレットは拡張されています。王府井百貨の自主プロジェクト以外に、主に春百貨からの資産注入があります。

2013年12月5日、王府井百貨店の買収が完了したため、春百貨店は港交所から撤退しました。

春百貨は全國に16の百貨店と3軒のアウトレットを持っています。資産注入が完了した後、王府井百貨は將來的に「百貨＋ショッピングセンター＋アウトレット」という多業種分布を形成する見込みで、店舗総數は50店になります。

ある業界関係者によると、王府井百貨が重視するアウトレット業態は発展中であり、実際の収益をもたらさず、一定期間の業績は圧迫されるという。

范艶茹から見れば、王府井百貨は將來的に「ショッピングセンター＋アウトレット」の業態に転向しています。あまり速くは歩けません。

現在市場がよくない場合、まず200億元の売上高の資産を安定させて、それから少しずつ調整してこそ、発展が保証されます。

また、伝統百貨店はショッピングセンターの業態への転換の過程で、位置づけの変化が一挙に成功したわけではない。

全國の分布の同類のハイエンドチェーン百貨に比べて、王府井百貨は第四位にランクされています。トップ3の友誼株式（600827.SH）、大商株式（60694.SH）、重慶百貨（600729.SH）、営業収入はそれぞれ519億元、337.47億元、302.46億元です。

春百貨店の資産を統合した王府井百貨は、親睦株式店と比較的類似しており、雙方とも地方國家投資委員會の傘下企業であり、國有企業改革における先頭兵として期待されています。

王府井百貨のモデルチェンジは、友誼百貨の業態モードから多くの參考になるところがあります。

友誼株式は百貨店27社、ショッピングセンター15社、アウトレット4社を所有しており、申銀萬國分析によると、友誼株式の「ショッピングセンター＋アウトレット」の新型の営業能力は全國トップで、備蓄項目が多く、將來的には全國に拡大して會社の中長期発展を支えている。

このほか、「フルルート」戦略も今回の王府井百貨の転換の重要な部分である。

調査によると、王府井百貨の全ルート建設と新技術の運用には主に以下の3つの內容が含まれています。ルートの開拓と建設、流れの設計と基礎運営及びITシステムの建設。

王府井百貨の電子商取引會社の劉春吉副総経理は経済観測紙に対し、今回の「通通」は以前建設した各ルートを一つの主體に統合し、実體店の優勢を通じて、店に自主的に取りに行ったり、配達したりするサービスを提供します。

企業の全チャネル小売生態閉ループを構築し、「同じ消費者、同じ王府井」の全チャネル目標を実現する。

王府井百貨だけが変化しているわけではなく、他の百貨店も多様化し、全ルートの発展調整を行っています。

銀泰百貨はデパートから商業不動産、電子商取引の多元発展に向けて、アリババとの合弁で物流プラットフォーム「菜鳥網」を設立し、オンラインオフライン業務に力を入れて融合し、天貓と協力してO 2 Oを支払い、寶を支払うと協力して、実體店で寶を支払うサービスを提供しています。その天貓ネット店は2013年に売上高3704萬元を実現し、2012年の6倍です。

天虹百貨も「全ルート」というコンセプトを打ち出し、今年1月10日までに天虹微信は全店オンラインで運行されています。

業態転換のもう一つの重要な構成部分はネット上の天虹で、去年は累計で7萬余りの単品を導入して、売上高は同26.24%伸びて、その11.51%の売上増速度をはるかに上回っています。

オンライン注文、オフラインの自己申告などO 2 O業務も実踐しています。

しかし、伝統的な百貨店の近くには、まだサプライヤーのオンライン業務との衝突に直面しています。

范艶茹は、オンラインラインの下で合併することも実は一種の回帰であり、オンラインだけで優勢がないと述べました。

今のところ、伝統的な百貨店はまだ「成功」を達成する電気商がいません。

天貓などの電気商とは生まれつきの重點が違っていますので、そのオンライン業務もややもすれば數億元の大きな手書きを入れることができません。

范艶茹の提案によると、百貨業の同質化はあまりにも深刻で、獨創性の変化を考えるべきです。

例えば、レイアウトや代理デザイナーのブランドを考慮したり、海外での導入が少ないものもあります。

商品が希少性や唯一性を持っている時には、企業の自主権が強くなり、価格決定権もより柔軟になります。