七波輝総裁?CEO陳錦波：生産と販売の分離が新たな未來を掻き立てる

管理巨匠のピーター?ドラックは、21世紀の企業競爭はビジネスモデルの競爭だと言っていました。

現在、製品販売によって駆動される時代はすでに歴史となり、本格的な戦略的商業モデル推進期に入っている。

二胎政策が國內の各大省市地區で実施されるにつれて、関連産業は新たな狂喜を始めました。児童グループと密接な関係にある靴と服の用品業界としてはもっと先です。

この魅力的な市場の「ケーキ」の前に、國內外のブランドがだんだん多くなってきて、「混戦」に參加して、子供の靴と服の市場の競爭がもっと激しくなります。

すぐそこです

多くのブランドが子供産業に転換する時、「青少年専用商品第一ブランド」の指導者として、七波輝（中國）有限公司総裁の陳錦波はすでに戦略計畫を立てて、新しい挑戦を迎えました。

靴の服の企業の伝統的な経営パターンは設計、仕入れ、生産、卸売りと小売まで一貫して運営しています。

この中のいくつかの部分を省略すれば、軽裝してもっと良い発展が得られますか？

ペアに基づいて

青少年靴市場の理解と分析、陳錦波はウィンウィンの構造で問題を考え、七波輝の次の発展に展望的な戦略計畫を作り出しました。

陳錦波氏は、靴の衣料品業界の経営コストが急増している環境で、生産は企業の成長の主動力ではなく、將來の競爭は産業価値チェーンと価値チェーンの間の競爭であり、原材料、部品加工、生産組立、販売、物流、ルート、サービスなどの産業価値チェーンを整え、誰が統合した価値チェーンがより安定し、より競爭力があり、誰が市場で長期的に発展できるかと考えています。

生産と販売の分離は選択だけではなく、必然でもあります。

一人一人の

有限で、能力は有限で、得意な分野もターゲットがあって、生産と販売の分離は近代化社會の分業の客観的な要求で、資源の利用の最大化を達成することができて、専門人は専門の事をします。

このような過程において、企業のコストはコントロールされ、より良いものになることができ、企業の効率を高め、新たな発展を迎えることができます。

陳錦波さんはこう説明しました。

生産と販売の分離を実施することは七波輝にとってとりわけ優れている優勢を持っています。

七波輝は長年の深耕を経て、製品の研究開発において、多くの核心的な研究成果を把握し、「青少年専用製品」の第一ブランドの業界地位を確立しました。ルート上では、「支社化運営」と「端末小売収益モデル再構築」の二大戦略プロジェクトの持続的な深化により、各端末店舗は會社の標準化モデルに従って経営できます。

これらの先天的條件はすべて七波輝の生産と販売の分離を実施する経営のモードのために堅固な基礎を打ち立てて、本當に“連”と“鎖”をやり遂げることができます。

「連」はブランドに住んで、「連」はイメージに居住して、「連」は製品に居住して、「連」はサービスに居住して、同じく「錠」は管理に居住しました。

陳錦波の生産と販売の分離の戦略の下で、七波輝はサプライヤー、加盟商と會社を有機的に結合して利益共同體として、産業チェーンの各方面で有限なリスクを負擔する條件の下で、産業チェーンの各環節がそれぞれ職責を果たし、それぞれ利益を得て、共同発展の良性循環を実現します。

「將來、七波輝は裁縫のお金を稼がないで、ブランドに専念します。

私達は生産関連の重資産業務を各種類の加工企業にアウトソーシングし、製品の販売を各地のチェーン経営ルートに任せます。企業は主に資源と精力を集中して製品の設計と開発とブランドのマーケティングに使います。

このような七波輝は簡単な組織になるだけでなく、工場や労働者に縛られず、生産と販売のリスクを回避しています。

陳錦波さんはそう言います。

限られた資産で最大の収益を得ることは、すべての企業が追求する最高の境地です。

陳錦波は価値を駆動の資本戦略として、自分の核心価値をしっかりつかんで、核心以外の業務を外注して、資本の投入を下げて、資本の収益率を高めます。

このようなモードを通じて、七波輝はブランド管理、サプライチェーン管理、マーケティングネットワーク管理の核心競爭力の構築により、世界青少年の専屬商品第一ブランドの企業ビジョンを徐々に実現します。