凡客が小會(huì)社に戻ってシャツに焦點(diǎn)を當(dāng)てる究極の戦略は効果があるのだろうか。

陳年は雷軍の影響を受けた。2013年6月は凡客が最も困難な時(shí)で、資金斷裂とリストラの噂に深くはまり、凡客が日に日に悪くなるのを見て、雷軍は座れなくなった。ある時(shí)と陳年の酒局で、雷軍は陳年に尋ねた。「私たちはまだ兄弟ではありませんか。兄弟ならはっきり言って、凡客製品はだめで、凡客の製品に対する態(tài)度はだめです」。

　　“率直に言う私はその日とても怒っていたと言った。」陳年氏は昨日の講演で、「あなたは雷軍牛のため、小米を300億ドル以上の評(píng)価をしたが、凡客はこんなに有名で、少なくとも50、60億ドルの評(píng)価をしている會(huì)社だ」と述べた。

2ヶ月後、雷軍と他の取締役が凡客に製品を見に行き、9月末には2013秋冬の新製品が登場し、オフィスに掲げられているのはどこも新品で、數(shù)百個(gè)を占めていたハンガー。雷軍は陳年が用意したPPTを見ていなかったが、2時(shí)間かけてハンガーの服を研究し、陳年に一言言った。「私が見たのはブランド店ではなく、デパートだった」。

これは當(dāng)時(shí)の凡人の狀態(tài)で、その時(shí)陳年はすでに品物が多すぎて、大刀を振るって品物を切って在庫を整理していたとしても、小米の思考の中の雷軍から見れば、數(shù)百本のハンガーは依然として集中していないことを意味していた。

取締役會(huì)は、凡客改革をより強(qiáng)力に推進(jìn)することを決定した。見學(xué)して間もなく、取締役會(huì)は凡客管理チームを見つけて座って話をしたが、核心的な問題はシャツを作ることができるかどうかだった。この問題は當(dāng)時(shí)の陳年と凡客チームには理解できなかったことだ。凡客の歴史上、1000萬枚以上のシャツが販売され、10億以上の売り上げを記録した。「シャツを作ることができるか」とは何か。

小米の究極の単品戦略の影響で、陳年はシャツを作るのがどれだけ難しいかを3ヶ月かけて認(rèn)識(shí)し、本當(dāng)にこのことをして、陳年はまた1年の時(shí)間を使った。もちろん集中する前に、凡客はより徹底した「痩せる」必要がある。

現(xiàn)在の凡客は陳年の言葉で「小さな會(huì)社」で、最高13,000人の従業(yè)員から現(xiàn)在まで倉庫倉庫に入れて600人以上、最高19萬SKU、50以上のチャンネルから色のサイズを加えた合計(jì)200-300 SKUに縮小した。陳年が切り落としたのは會(huì)社の規(guī)模だけでなく、例えば風(fēng)達(dá)と彼の得意なマーケティングだった。

凡人から孵化した速達(dá)風(fēng)達(dá)のように、かつては電子商取引業(yè)界の宅配便のベンチマークだったが、昨年風(fēng)達(dá)のように凡客資産から切り離され、今年6月に道路運(yùn)送會(huì)社の天地華宇グループに売卻され、獨(dú)立ブランドとして運(yùn)営された。

陳年は風(fēng)達(dá)のように話す時(shí)少し罪悪感があって、彼は風(fēng)達(dá)のようにもともととても優(yōu)秀な會(huì)社だと思って、速達(dá)業(yè)界で次第に衰退していく原因はそれ自身からではなくて、凡人に引きずられているのです。特に例えば風(fēng)達(dá)は宅配會(huì)社として多くのサイトを開設(shè)する必要があるが、凡客が収縮する過程で多くのサイトを閉鎖し、例えば風(fēng)達(dá)の元?dú)荬虼螭瘋膜堡俊！笁婴毪韦巷L(fēng)のようにうまい」

この1年、陳年が同様に放棄したのは、スター効果のある「凡客體」を生み出したマーケティングだった。「今は何をしているのか」と陳年氏は言う。過去1年は2007年末に続いて、自分が再び製品の前線に戻った。今こそ究極のアイテムを作ることが凡人にとって最も重要なことだ。

「凡人はこれ以上よく仕事をしないと、私たちは雷に打たれる」と陳年は言った。

過去のインタビューでは、電子商取引出身の陳年はいつもモデル談が増え、凡客が最も危機(jī)的な年には、陳年は反省談が好きだった。今の陳年は製品の話をするのが好きで、発表會(huì)全體がシャツの話をしているだけでなく、メディアとのコミュニケーションの際にも、ズック靴を脫いで見せ、靴を快適にする技術(shù)原理を説明しています。

「今日は私がここに立って、過去のことをすべて過ぎ去らせましょう」。陳年は凡客の最も困難な日について言及したくなかったが、彼は常に自分の凡客がなぜ衰退したのかを注意していた。盲目的に品物を拡張し、社內(nèi)に大企業(yè)病を形成し、人が浮遊し、大量の在庫を蓄積し、流量経済と広告の投入を過度に重視し、およびユーザーの流出を引き起こす核心的な問題「品質(zhì)が保証できない」。

陳年氏は、凡客は非常に速いスピードを使って、現(xiàn)在の中國ブランドのすべての誤りを吸収して、「速い」だけをやり遂げて、「集中」と「極致」は話にならない、これはブランドがすべきことではないと考えている。

製品に復(fù)帰した陳年氏は、同社製品の最高體験責(zé)任者になった。快適な帆布靴を作るために、陳年は帆布靴を履いてトレッドミルを走っていたほどで、ほとんど「偏執(zhí)」テストの狀態(tài)になった。そして、最高のシャツを作るために、陳年は過去1年に2回ベトナムの工場、2回日本、2回重慶、そして無數(shù)回寧波上海に行った。

シャツは凡人が始めた品物で、陳年はどこから転んでどこから起き上がるかを望んでいた。もちろんここにも市場の空白があり、高品質(zhì)のアイロンフリー300本のシャツは市場で1000元以上で販売されているが、白いアイロンフリーシャツは男のクローゼットの中の基本的なものでもある。

陳年がシャツを研究しているうちに、従來の技術(shù)では全く新しい製品を満たすことができないことに気づき、日本の木村さんのチームに招いた。これはかつてユニクロが苦境から抜け出すのを助けたチームである：ユニクロはその年盲目的に拡張したため、凡人とはあまり違わない過ちを犯し、木村はユニクロの局面転換を助ける策略は、店を縮小し、フォーカスしたアイテムを出すことにほかならない。

凡人のこの「300本」の高品質(zhì)なシャツは、1枚のコストが過去より2 ~ 3倍高く、定価は129元で、類似の1000元以上の市場価格よりずっと安い。陳年氏によると、この価格も雷軍と繰り返し相談してきたもので、雷軍は粗金利が偽命題であり、製品を極めることが最も重要だと考えてきた。

でも攜帯電話を作るのは服を作るのとは違います。小米ハードウェアは儲(chǔ)からないかもしれないが、その構(gòu)築された生態(tài)チェーンは付加価値空間を殘している。単品よりも「親民」の高い価格を維持し続ける凡人、ブランドのプレミアム空間はどこにあるのだろうか。

陳年氏は、まだそんなに考えていないと告白した。彼が現(xiàn)在研究しているのは、シャツの後、どのようにして最も快適なスニーカーを作ったり、どのようにして性価格比が最も高いTシャツを作ったりするかだ。

凡客投資家でソフトバンクの賽富パートナーの羊東氏は、現(xiàn)在の中國の最大の問題は民族ブランドの欠如であり、凡客のこれまでの過ちは大環(huán)境と関係があり、業(yè)界の集団誤審であり、最も基本的な道理を見落としていると考えている。「日本、ヨーロッパで一番の金持ちは服を作っているので、凡客は集中して再出発すれば、投資家は辛抱強(qiáng)く待つことができる」。

多くの電子商取引會(huì)社の上層部は、凡客はすでに最高の発展時(shí)期を逃しており、現(xiàn)在、電子商取引ブランド業(yè)界の競爭はさらに激しくなっていると考えている。凡人は再びユーザーの信頼を得ることができますか？どのようにして再び高速成長による拡張を回避しますか？低粗利益率の下でどのようにビジネスモデルを構(gòu)築しますか。これらはすべて凡人が発展を続けるために直面しなければならない問題であり、答えの発表には10年以上かかる可能性がある。