韓都衣舎製品グループ制商品管理が差別化競爭を?qū)g現(xiàn)しました。

天下の武功は，ただ速く破れないだけである.韓都衣舎今日の規(guī)模まで急速に拡張でき、お金をずっと儲けています。核心は彼の製品グループ制にあります。これこそ、フロントの毎日五、六十種類、一年で二萬種類近くの新商品を支えているクイックファッションモデルの鍵です。この核心は、問題解決の過程で次第に成熟していくものです。

グループ制1.0：バイヤーからバイヤーグループまで

2007年前、當(dāng)時の中國のネット市場には、何千何萬という韓風(fēng)がありました。婦人服販売しています。代理購入するか、コピーするか、店舗ごとに數(shù)十種類しかないです。みんな普通に作っています。

趙は光を迎えて何年も電気商を苦しめて、店をも開けて、しかし依然として未來に対して何をしますか？

2007年中旬、趙迎光が接觸しました。韓國一番大きなファストファッション會社です。普通の會社は生産商に四四四種類の服をあげて、一萬件を生産します。この會社は直接生産商に700個のデザインをあげて、具體的にどのようなデザインを生産するかはメーカーが決めます。デザインは多いですが、単品の注文量は少ないです。少ないものは數(shù)百件、多いものは千件以上で、よく売れてから注文を返します。

趙は光を迎えてはっと悟って、ついに自分の夢想の未來まで模索して、そこで直ちにこのような多くの種類の少量のモードを試みます。

會社の資源は有限で、代理購入しかできません。彼は重點を買い手の育成に置いて、學(xué)生を誘致して、韓國語の専門と服裝のデザインの専門の人を組み合わせて、韓國の3000の服のブランドの中から1000個を選んで、40人に配って、毎日25のブランドの公式サイトから8つの新商品を選び出して、これは毎日200種類の新商品があることを意味します。

その時、taobao検索はリフレッシュタイムによって並べられていました。元々は趙迎光は製品を十分に新鮮にしたいだけですが、流量を獲得したとは思いませんでした。

これは韓國をすぐにネット上の何千萬もの韓國服の店と區(qū)別させて、競爭力を強めます。

しかし、このような競爭力は主にお客様の先端を爭うことに現(xiàn)れています。趙迎光さんはすぐにこのようなモードのバックグラウンドでの問題を発見しました。第一に、代理購入にはいくつかの大きな傷があります。第二に、選択者は経営意識と競爭意識がない。新しい商品を選んだ後、お客様は注文ができません。この服はいくら売れるかは大丈夫です。

そこで趙迎光は調(diào)整をしました。第一に、「代理購入商品」から「代理購入モデル」に変わりました。バイヤーは以前のようにデザインを選んで、生産部門にサンプル服を仕入れて、サンプルを作って、材料を選んで、國內(nèi)で工場を探して量産します。第二に、一人に25のブランドを注視することを要求しないで、全部混亂させて、買い手の間で競爭を始めて、買い手の獨立した経営意識を育成します。

しかし、新たな問題が発生しました。各バイヤーはもっと多くの商品を買いたいですが、在庫問題に注意しないで、寫真だけを選んでアップロードします。購買者たちはサプライチェーンに対してあまり考慮していません。

そこで趙さんは光さんを迎えて試してみたいという心理を持って、バイヤーに2萬元をあげました。生産點數(shù)、色、サイズを自分で決めさせて、一度利益を上げたら、會社とバイヤーが分かれます。しかし、このような試みにも問題があります。一つは、バイヤーはデザイン科出身で、彼女に運営をさせても、結(jié)局はだめです。二つは、あるバイヤーが経営素質(zhì)があっても、彼はまたお金を選び、またそれらの経営のことを考えています。趙迎光は経営事務(wù)を切り離しましたが、以前のように、會社の生産部に剝離したのではなく、バイヤー一人に視覚と運営者を配置しました。

「バイヤーグループ」の雛形が生まれた。

數(shù)ヶ月後に、このようなグループ+分化制度の優(yōu)位性が現(xiàn)れ始めました。バイヤーグループの積極性は上がってきました。彼らは韓國の最新のファッションモデルを見つけるだけではなく、相対的に信頼できる工場を見つけて生産して、コストを下げて、品質(zhì)をコントロールします。在庫回転も速くなります。

趙迎光はいっそのこと內(nèi)部でテストをして、二セットのチームを作りました。一つは伝統(tǒng)服裝會社によって三つの部門を設(shè)置しました。設(shè)計部門、商品ページチーム及びドッキング生産、注文書管理部門です。もう一つのシステムは三つの部門の人をばらばらにして、各部門に一人を抜き出して、三人でグループを作って、全部で10グループです。二つのクラスが同時に起動して、3ヶ月後に伝統(tǒng)的なクラスが停止されました。會社はより効率的で業(yè)績のいいグループ制の生産パターンを試用し始めました。

このようにして、グループ制のモデルが形成されました。バイヤー＋視覚スタッフ＋運営者です。

グループ制2.0：內(nèi)部資源市場化、みんなは二社長です。

2011年になって、韓國には70のグループがありました。グループが多いと、本來は調(diào)達(dá)できる資源が調(diào)整できなくなりました。例えば、社內(nèi)の普及資源はどうやって配分しますか？

趙迎光はいっそ各グループにもっと高い自治権を與えて、モデル選択、定価、生産量、販促はすべてグループが自分で決めて、グループは粗利率あるいは資金回転率によって計算しにきて、粗利益と在庫は各グループで最も注目されている二つの指標(biāo)になりました。そのため、韓國の寶の店で、統(tǒng)一的な割引の販売促進(jìn)があることはできなくて、すべてのグループは自分の商品の情況によって販売促進(jìn)の方策を作り出して、毛利率と資金回転率を保証します。

トップページの資源について、彼らは內(nèi)部資源の市場化の仕組みがあります。6ヶ月以上のグループを作って、競売の位置ができます。6ヶ月以內(nèi)に設(shè)立されたので、トップページは専門的な位置を取り出して、みんなに奪い取られます。

最も重要な財産権を完全に開放して、各グループの資金限度額は自由に支配して、この限度額はまたグループの販売量と直接連結(jié)して、よく売れて、限度額はもっと大きいです。韓國では、今月の資金額は先月の売上高の70%です。例えば、先月は500萬元、500萬元の70%は350萬元というグループがありましたが、このグループは350萬元で新たな注文をすることができます。

したがって、各グループは危機意識が強くなければならない。一つのグループが5萬円の「起家」だとしたら、グループはこの5萬円を全部注文に使いません。売れないと使用限度がなくなり、グループは在庫を売り始めなければならないからです。在庫が永遠(yuǎn)に売れないと、このグループはいつまでも限度がなく、死んでしまうこともあります。

死んだらどうする？死んだら「破産」「再編」だよ。

彼らは各種類のグループに対して競爭順位をつけて、上位3位のチームは奨勵を得て、後3位のチームはばらばらになって再編成されます。このように、どのグループも競爭因子で、ほとんど小さな會社です。このような會社の小さい理念の稲盛和夫と張瑞敏はすべて試みて、韓はすべてインターネットの遺伝子に頼って軽裝して陣に上がります。この段階の使命は內(nèi)部資源配分問題を解決することであり、韓都全體の會社構(gòu)造を全面的にグループ化する段階でもあります。製品チームは前の対応の撮影チームが足りないと感じたら、交換します。生産部のあるグループが協(xié)調(diào)してくれていると感じたら、もっと多くの任務(wù)を割り當(dāng)てます。そのグループはもっと多くの収入を得て、もっと意欲的になります。全體の組織構(gòu)造は標(biāo)準(zhǔn)部品のように、自由にドッキングできます。ほとんどの人の収入が市場のパフォーマンスにつながることを確保できます。

　グループ制3.0：変態(tài)の品切れ率のため

2012年から2013年まで、韓國には200以上のグループがあります。7つのブランドがあります。毎年2萬近くあります。この段階で一番頭が痛いのは何ですか？サプライチェーン！

これは全體の企畫と単品の正確な管理が必要です。

だから、グループ制はまた進(jìn)化して、彼らは単品の全流れの運営システムを創(chuàng)立して、會社のレベルは企畫センターを創(chuàng)立して、売り盡くす率でそれぞれのチェーンを押し倒して単項の生命周期の管理をやり遂げて、そして全體の局面を計畫します。単品運営とは、単品で考える服で、デザインから販売まで全てデータをコントロールしています。各製品のライフサイクルには、専門家が心を込めて守っています。平均してみると、毎月のグループごとに七、八項の服を管理しています。どのような位置に與えられますか？どのような組み合わせをすれば、どの程度の衝撃がありますか？

企畫センターはヒストリカルデータに基づき、年初には、年度の波峰波谷リズムを參考にして目標(biāo)を定め、各グループに分解し、毎月、四半期、年度ごとに細(xì)分な審査指標(biāo)を設(shè)けています。企畫部は韓國都の発展改革委員會とデータセンターに相當(dāng)し、各グループ間の競爭を調(diào)整する。

企畫センターのリズムコントロールは韓都のサプライチェーンにとって重要で、生産部とその工場に次の進(jìn)捗を事前に予測させ、準(zhǔn)備が便利です。數(shù)萬種類の商品を注文して、リズムがなくて、純粋に死にたいです。

今の韓國の売り切れ率は95%まで達(dá)成できます。これは服裝業(yè)界では変態(tài)です。特に毎年2萬元の狀況で。韓國都の流通部門の責(zé)任者である劉景岡氏によると、この目標(biāo)を達(dá)成するにはあまりプレッシャーがないという。

韓都はこのようにするために、製品を「爆旺平滯」と分けました。爆発金と旺金は返品できます。（韓國の爆発金は伝統(tǒng)企業(yè)のものではありません。何萬件も売れます。2000件も売れます。韓國では爆発物です。）平金と延滯金はすぐに割引して販売しなければなりません。しかも、売れ行きがいい時に、少し割引すれば販売できます。シーズン末まで待てば、倉庫の悪性在庫が少なくなります。このようにして、サプライチェーン全體の反応がより鋭敏で、品質(zhì)もコントロールしやすいです。もちろんこの過程は少しずつ模索と改善されています。歴史データの蓄積がなく、予測もできません。

まとめて言えば、グループ制は大きな共通性と小さな個性の結(jié)合ができ、すべての非標(biāo)準(zhǔn)化の一環(huán)は、製品の選択、ページ制作、割引セールなど、すべてグループで行うことができます。標(biāo)準(zhǔn)化の一環(huán)は、カスタマーサービス、市場普及、物流、市場、撮影など、公務(wù)部門を総稱して、會社でやります。

これは韓國全體のグループ制の進(jìn)化の歴史で、一歩ごとに核心の問題に直面して、すべて強制的に出てきたのです。「暴走」（アメリカのインターネットに深刻な影響を與えた本）を見たら、韓國のグループ制はインターネットの分散型協(xié)力の特徴をひそかに合わせており、ハチ式思考の體現(xiàn)でもあり、グループを通じて総合株価を牽引していることが分かります。グループ制を企業(yè)が內(nèi)部の激勵のために採用した組織変革と見なすことはできません。市場需要が大衆(zhòng)化から大衆(zhòng)化への変化であり、競爭が多元化からクロスボーンになった後の管理対応です。これは一つの現(xiàn)象ではなく、全體の企業(yè)界です。