華潤統合音楽購入計畫を延期されましたが、まだ一緒にいられませんか？

前の整合方案によって、華潤萬家は二年をかけて、三段階に分けて音楽購入に対する全面的な統合を完成する予定です。

第一段階は2014年11月末までに、雙方が人事、資産、小売バックグランド管理システムのドッキングと切り替えを完成することを目標としています。第二段階は2015年3月末までに、楽購店の経営成績を持続的に改善することを目標としています。

しかし、インターフェイスの記者は華潤萬家の內部から確認されました。この統合案はすでに「無期限延期」されました。

深セン、広州のシステム切り替えは11月1日に延期されました。天津は12月1日に決めました。

予定通り、11月30日までに華南、華北、華東、蘇果、東北、上海エリアの順にシステムの切り替えと融合を行うべきです。

しかし、現在のところ、ドッキングと切替えは華南と華北地區にしか完了しておらず、明らかに延期されました。

現在、新しい管理層はすでに樂購中國を接収しており、合資企業の10の取締役席の中で2席だけ占めています。殘りの8席は華潤萬家に帰ります。

しかし、現在の店舗レベルでは、華潤萬家が主導する新管理層がどのような新しい取り組みを行っているかはまだ見えません。

広州中山六路の楽購店の店員によると、現在の給料、管理には変化がなく、ポイント交換の政策は変わっていません。

9月23日、楽購中國の従業員は華潤萬家からの通知を受け、24日から楽購全國範囲でモデルチェンジと変革融合のテーマ文化普及を開始すると発表した。

買収情報はすでに半年近く確定し、全員の文化普及が始まったばかりです。

これは華潤が10年以上前に萬佳百貨を統合した教訓をくみ取ったのかもしれません。當時、雙方の理念文化、業務パターンには差がありました。整合性があまりにも急で、矛盾が激化し、業績も黒字から損失に転じ、最終的には會長の徐剛をはじめとする元萬佳百貨店の元老集団が家出することになりました。

華潤統合楽購中國はより大きな文化の違いに直面するだけでなく、一連の面倒な問題を解決する必要があります。一番目は損失です。2013年の楽購中國の損失は10億元近くになります。

これもその身を委ねて華を作る主な原因です。

コストが高いことは、レパートリーの利益に影響する重要な要素である。

會員手帳を例にとると、中國では毎年25萬人の會員に配布されているマニュアルは全部イギリス本社が印刷しています。この項目だけで1000萬元かかります。中國本土での制作費用をはるかに超えています。

しかし、コストを下げるにはもっと大きなアクションが必要です。

あるメディアによると、華潤萬家は音楽購入の中國の10%未満の店舗を閉店するという。

その部分の改善が期待できない楽購店はすでに閉店しました。

人件費は別の切り口です。

華創2013年の財務報告によると、グループは「積極的に全面的に各営業コストを合理的にコントロールし、絶えず職場を整理する」必要があるという。

しかし、華潤はこれまですでに表明していました。楽購中國の2.5萬人の従業員は買収合併のために會社にリストラされることはありません。

しかし、これらの従業員はすでに給料が縮む覚悟をしています。

楽購中國は外資企業として、同じクラスの社員の給料は華潤萬家のシステムの3倍に達しましたが、統合後の給料は華潤萬家に見習う予定です。

楽購の中國人従業員は「もともと楽購で1萬元は1萬元の給料です。これからは1萬元もらえる可能性が高いですが、多くの他の國営企業のように、多くの補助金が含まれています。これで基本給が薄められます。」

二つの異なるシステムのスイッチング融合にも適応時間が必要である。

華潤萬家のCherryシステムは楽購チームシステムよりも責任を強調しています。

例えば同じ資産がなくなったら、チームシステムの下で、責任者は賠償する必要がありません。Cherryシステムの下で、関連責任者は賠償しなければなりません。

インターフェイス記者が獨占的に入手した2014年5月の「資産とLOGO融合案」によると、楽購は華潤のCherryシステムに切り替わるという。

しかし、華潤創業CFO黎汝雄の中期業績會での発言によると、「楽購システムが優れており、華創は徐々にシステムを楽購に転向する」という。

この180度の大回転は、従業員に迷惑をかけかねない。

どのようなバックグラウンド小売管理システムを採用しても、両社は一致してこそ、小売購買、在庫管理、配送管理において、本當に協同効果を発揮することができる。

もちろん、消化買い付けによる良質な資源も時間がかかります。

同種の商品より半分近く安いのは自前のブランドがすでに華潤萬軒のスーパーに現れています。年末前に、華潤萬家は700種類の音楽購入商品を導入する予定です。

楽購は世界第3位の小売業者で、強力なグローバル購買ルート、デジタルビジネスと優れたオンライン販売能力を持っています。

黎汝雄はかつて、楽購との提攜は100以上の売り場のためだけではなく、物流能力、自社ブランド、コンピュータシステム、そして電子商取引を含め、業界內の核心競爭能力を重視していると述べました。

楽購は今年2月までの2014年の決算報告によると、楽購はこの年度にイギリス本土の家庭用食品雑貨ネットワークで250億ポンド（約2350億円）の売り上げを記録し、業界トップとなった。

楽購の中國は現在上海內の環狀道路の範囲內でオンラインショッピングの配送サービスを提供していますが、まだネットに觸れていない華潤萬家に対して、楽購のネット小売業務と経験は依然として全ルートで借りられる資産を作っています。

もし統合がうまくいけば、雙方はサプライチェーンの面でさらに改善し、購買環節を減少させ、効率的で省エネな物流を確立する見込みです。

資源統合後の優勢補完と規模効果を発揮し、成長を促進する。

また、レパートリーは中國では消化しにくいものです。

將來の業績増加點に転換する可能性もある。

楽購は中國の三、四線都市で多くの商業不動産を持っています。楽都匯ショッピングセンターの項目を含んでいますが、立地が悪く、位置が亂れ、特色がないなどの問題で、損失狀態が多いです。

しかし、華潤の強大な不動産開発能力と管理技能を借りて、これらの資産は將來黒字になる見込みです。

現在大陸部と香港には約3000の店舗があり、2013年の売上高は約952億香港元で、新たに設立された合弁企業の売上高は100億ポンド前後に達する見込みです。

もし予想が実現すれば、新しい華潤萬家は大潤発と歐尚からなる高鑫小売グループに取って代わって、中國最大の快速消費財小売店になります。

しかし、その前に華創は買収のレパートリー中國からの短期的不利益の影響を受けなければなりません。

華潤創業の2014年半の新聞によると、買収の影響で華潤萬家の上半期の小売業の営業利益は同時期に約30%下落した。