制度：職場の「サークル」と職場のコミュニケーション

ジャック?ウェルチが最も成功したところは、彼がGE會社で非公式コミュニケーションを構築した企業文化だという見方があります。ジャック?ウェルチさんは「円滑なコミュニケーションこそ、企業が成功し続けることができる」と強調しました。ウェルチが提唱している「円滑なコミュニケーション」は、「輪の罠」を治療する良い方法です。

私達が研究しているGE會社は、全従業員が完全なコミュニケーションルートを通じて、共通の価値體系を形成しやすいです。劉巖氏は、現実的なケースの中で、多くの企業が派閥爭いをしています。管理層の間に管理目標、管理風格、管理手段などの面で差異が大きいなら、意見の相違は避けられない。會社に持続可能な健康発展を獲得したいなら、人事管理のプロセス設計において、個人責任を明確にし、コミュニケーションルートを開通したい。これはウェルチの希望のようです。人々は勇敢に反対意見を表明し、すべての事実を示し、異なる観點を尊重します。ウェルチは言った："これは私たちの矛盾を解決するための最低コストと効果の最良の方法です。"

王輝もこの観點を認めています。彼は企業明確な権利と責任の區分が必要で、特に副総裁の間には、それぞれの管理権限と職責を明確にし、交差をできるだけ減らすとともに、審査と監査を強化しなければならない。副総以下の中高級管理グループに対して、持ち場を交替する制度で設計し、相互理解と協力の精神を育成しなければならない。

関係がある持ち場制度今はモトローラなどの大手企業が慣例となっています。劉巖の會社は三年に一度の歩哨を決めました。そして、毎回の歩哨率は70%以上を超えなければなりません。このように部門の橫方向協力の溝と限界を打ち破りました。

もちろん、管理します狹い範囲上記のハード戦略以外に、ソフト思考が必要です。劉福垣氏らの専門家が研究した後、サークルが生み出す根源は同質化にあり、例えば似たような経歴、學歴、年齢、似たような背景、価値観は同じところから來ているなど、「輪文化」の存在と発展の基礎であると指摘した。これらは従業員に圧力あるいは利益の駆動のもとで、更に速く一致を得ることができて、だから、従業員の多様化、差異化を維持して、軽視してはいけない方法の1つです。

また、小さいサークルの利益志向が企業の利益とほぼ同時に、例えばプロジェクトに対して、企業が最も関心を持っているのは営利狀況であり、サークルのメンバーは個人にもたらす収入と達成感にもっと関心を持っているかもしれません。このような狀況の下で、企業の管理者はサークルの管理に対して、手段でもあり、蕓術でもあります。