職場での衝突は「人格」で話さないでください。

「認知怠惰者」は社會心理學者のスーザン?フィッスカーとシェリー?テイラーの2人が提唱した概念で、認知資源を保存し、重要なことだけに注目する傾向を形容しています。彼らは、人間は智能資源が限られているので、認知過程では本能的に時間を省く方法を選んで認知負擔を軽減すると考えています。私たちの認知容量はもともと非常に限られていますので、何かに気を使って時間がかかると、呼び出せる心の能力はさらに減っていきます。

人類の進化の過程で、迅速に敵味方を見分けることは生存の要義である。生き殘るためには、他人や他の部族の性格や意図について、迅速に判斷しなければならない。「人に対して」は「事に対して」よりもっと簡単で、人に著目して全體から複雑な人格を分析しないで、部分の特徴だけを見て、また気楽に歩きやすい近道です。

ステレオタイプの印象から判斷すると、認知資源を保存する近道です。このように結論を出すのは正確ではないかもしれません。不公正で有害ですが、人の行為を迅速に説明することができます。人種、民族や性別のステレオタイプのイメージで他人のことを議論する人は少ないですが、マイルス?ブリーグス性格分類法（マイリッツ?ブリッグ?タイプタイプ）や九型人格形態（Eneagram）、性格色コード（Color Code）などの性格テストを多用して、他の人の行動をまとめてみます。[3]

実際には、MBTI、9型人格、DISC性格テスト（DISC Asessment）、ヘルマン頭脳優勢量表（Herrman Brain Domince Instrument）、トーマス?キルマン衝突パターンテスト（Thomas-Kilmann Conflit Mode Instrument）など、一連の性格テストの「信頼性と有効性が確認されていないか、または商界で論爭が続いています。」

しかし、アメリカテスト出版者協會（Asociation of Test Publishers）、人的資源協會（Society for Human Resource）とMBTI出版社によると、これらのテストは人材の選抜、トレーニング、チームの設立と矛盾解消に広く使われており、毎年の使用回數は百萬元に達しています。「人格テスト迷信」（The Cutlt Of Personality）の本はこれに対してかなり洞察力があり、著者のアン?マーフィー?ポール（Annie Murphy Paul）はこのような性格分類法は星座のように、せいぜい人々の行為の一部の違いしか捉えられないと本で指摘しています。しかし、これらのテストはよく職場の衝突を解消する根拠として使われています。例えば、ENTP型（外向的-直感-思考-理解）とISTJ型（內向的-感覚-思考-判斷）は仕事の上で合わないと言われますが、実はこのような言い方は「山羊座と射手座は合わない」ということと同じです。

職場の矛盾の真の原因は複雑で、組織政治に関する敏感な議題にも觸れかねないので、なかなかまとめにくいです。利益の面で衝突があるかもしれません。役割の位置づけと管理層のレベルがはっきりしていないかもしれません。競爭は協力より魅力的かもしれません。言動を規範化する公開監督管理機構が不足しているかもしれません。

衝突した社員2人は、安全で妥當な説明をでっち上げています。例えば、「私の同僚は細かいところにこだわっている人です」とか、「同僚は間違っていても全然変わらないです。」というように、會社に異議を申し立てなくてもいいです。他の人を怒らせないようにします。彼らにとっては、上司にパートナーの交代を求めたり、人的資源部により効果的な協力激勵メカニズムを求めたりするよりも、「相手の性格（または性格パターン）が理解できれば、もっと協力できる」と憶測してみるほうが楽です。それ以外にももう一つの可能性があります。矛盾の原因はチームの中のあるメンバーが仕事を怠っているだけかもしれません。このような狀況では，みだりに性格を語るのは本題から逸れている.性格のパターンを利用して非を隠す人もいますが、「即興的なので、規定の期限どおりに仕事ができない」という言い訳をしています。即興型であれ、他のタイプであれ、同僚や取引先と喧嘩したくないなら、品質と量を合わせて仕事を完成させなければなりません。

職場の衝突を無関係の性格原因のせいにして、短期間では楽で面白いだけかもしれません。しかし、長い目で見れば、このようなやり方は衝突の本當の原因を隠しています。

職場の矛盾にどう対応すればいいですか？

まず、衝突を引き起こし、衝突を激化させる狀況の動態を観察します。全體の狀況はとても複雑かもしれません。矛盾を解消する案には、會社の中の他の人や他のチームの助けが必要かどうかを考えてみてください。例えば、役割の位置付けが間違っていることが問題になったら、社長が顔を出して明確にしてくれなければなりません。責任主體；もし激勵の構造の見返りが個人に偏っていて、チームではないならば、人力資源部門に組織目標を設立するよう協力してもらうことができて、激勵の構造に対して調整を行う。

そして、もし現在の體制、職責、流れ、激勵メカニズム及び各級管理部門などに何らかの変化が生じたら、雙方はどのようなリスクを負うかもしれないと考えてください。そのためには、まず個人の視點から抜け出して、矛盾を二つのキャラクターにして、役割によって発生します。衝突二人の間の問題として考えないでください。例えば、私は商人です。あなたはリスク管理を擔當しています。私たちはそれぞれの出発點と主要な考慮事項が違います。私たちは利益と安全、リスクとリターンをどのように把握するべきかを議論しましょう。最高の効果を達成するためには、データ駆動の保守的な意思決定スタイルを並べないでください。直感から出発する冒険スタイルと真っ向から対立します。

最後に、衝突を解決するには性格テストの結果を參考にしなければならないと思う人がいたら、ホーガン性格調査アンケートとIPIP-NEOの5つの性格特性（IPht-NEO Asessment of the「Big Five」Personality dinsionsion.を參考にしてください。無料でテストします。この二つのテストは十分な同行審査を経て、その有効性と信頼性は十分な心理學的根拠によって支えられています。人々の行為の違いをよりよく説明できます。そして、ホーガン性格に関するアンケートと五つの性格特性テストの結果報告はMBTIのような「こんにちは、こんにちは」スタイルではなく、これらのテストを受ける度胸のある人に対して、彼らが與えた結果はほとんど例外なく痛手を直撃して、個人の発展に存在する問題を指摘します。このようなフィードバックは、往々にして受け入れがたいが、それだけが、矛盾に巻き込まれた2人または複數の人が自己意識と相互の認識を構築するのを助けることができる。

私の一人同僚「診察せずに治療するのは無茶だ」とよく言います。治療前に診斷しても、診斷が當たらなければ、いい治療効果はありません。衝突を解消するには、まず問題の所在を見つけてから分析し、原因と結果を明らかにする。「性格論」は本當に解決できない。