華潤萬家は買収合併tescoの「重裝システム」を借りてモデルチェンジに成功しましたか？

2014年5月28日、親會社華潤創業有限公司はイギリスTescoと合弁で政府の承認を得ました。Tescoは中國134店舗と19店舗のショッピングモールと現金43.25億香港元で合弁會社の20%の株式を予約し、華潤創業ホールディングスの80%を占めます。

半年後のこの日、再編はついに実質的な一歩を踏み出しました。華潤萬家華南大區103店舗と楽購15店舗はまず販売システムの切り替えを始めました。雙方の店舗は商品、仕入れ、在庫、財務などの面でのドッキングを実現します。その後、華北、東北、華東大區は続々と參照して行われます。

これは前例のない買収合併である。ずっと以來、中國市場で外資が戦略地を攻略して、もし無人の境に入るならば、今中國の小売企業はその道に反対して、外の資本の巨人に反撃を始めました。

これは中國の小売業の最大の再編案を作った。華潤萬家とTescoは30年の小売発展の歴史を持つ央企業で、一つは95年の歴史を持つ外資です。一つは中國最大のチェーンスーパーで、一つは世界第三の小売大手です。合併後の華潤萬家の売上高はウォルマートとカルフールの中國における合計に相當し、全國のすべての省でほぼ一位を占めることができます。

4年前、ウォルマートは臺灣系の企業を買収したことがありますが、今までは雙方の融合が予想されていませんでした。華潤萬家集団は合併で起業して、ほぼ毎年國內企業を買収していますが、世界第三位の小売大手に直面して、多くの面でその先進的なTescoに比べて、二者は過ちを繰り返さないようにするかどうかはまだ大きな試練です。

　　転換の近道

この再編成は2014年5月29日から言われます。

雙方の合弁で中國政府の承認を得た翌日、Tesco中國の従業員はそれぞれ2通の電子メールを受け取った。前の一通は楽購CEOのフィリップが書いたもので、後の一通は華潤萬家CEOの洪傑から來ました。

手紙の中でフィリップ氏は「華潤創業と合弁會社を設立する契約締結プロセスをすでに完成しました。雙方は中國最大の食品小売業者を共同で建設します。これは新しい出発の始まりです。華潤萬家の現地知識とグローバルな知恵の結合は合弁會社にとって素晴らしい競爭優位と長期的な発展潛在力をもたらします。

洪傑は初めてTescoの従業員に言いました。「本日から華潤創業有限公司とイギリスTescoが共同で設立した小売合弁會社が正式に営業を開始します。今回の合弁會社の設立は中國と西洋の文化がかつてない高度な融合であり、皆様と一緒に努力し、中國の小売業の繁栄発展を促進することを期待しております。

ここを見て、Tescoの従業員は楽購者がすでに所有者であることを意識して、長い間に大きな統合が始まると言われています。

二つの企業はもともと競爭相手であり、従業員は雙方に大きな違いがあることを知っています。中國では、華潤萬家は3800軒以上の自営売り場を持っています。そのうち、五六百軒の大型店舗があり、従業員は26萬人で、売上は千億元を超えました。Tescoは135軒の大型店舗を持っています。従業員は2.6萬人ですが、水土不服のため、百億規模しかありません。

しかし、華潤萬家CEOの洪傑は、差が大きいほど、補完性が高いと思っています。外部から見れば、Tesco中國はずっと赤字に陥っています。巨大な財務リスクを冒して、中西企業の文化衝突のリスクを冒して再編成に行っても、転換の道を探している洪傑にとっては寶を得たようです。

　　洪杰何度も社內で対數したことがある。従業員現在の小売業の苦境を分析します。企業は30年の発展を経て、千億の敷居に入りましたが、市場も深刻な変化が発生しています。マクロ経済が減速し、下振れ圧力が増大し、消費の伸びが鈍り、公務消費が抑制され、労働コストが上昇し、店舗の賃貸料が大幅に上昇し、ネットのルートが上昇し、伝統市場に打撃を與えます。

また、「中國小売業の平均利潤率は1%しかない」という業界の苦境は、企業の生存圧力を悪化させ、「モデルチェンジの道を探している」というのが、古い型であるが、流行の現実的な選択となっている。赤字に陥って、自力で抜け出せないTescoの心は退意して、中國での業務を急に売りたい時、苦行して道を探す洪傑は意外にも1本の近道を発見しました。

洪傑から見れば、Tescoグローバルサプライチェーンシステムは企業の國際化、海外進出の戦略を実現するのに役立ちます。強力なITシステムと顧客分析能力は企業の経営ルートから商品経営、顧客経営への転換を加速できます。電気事業者の運営経験はまさに華潤萬社の「感電」発展ニーズを満たしています。Tescoの中國で欠けている現地化の経験と千億の販売規模はまさに華潤萬家の所長です。

これは中國本土の最大のスーパーチェーンが「持続的生存力」を獲得するためには、乗り越えなければならないハードルであり、外部環境の変化はこの「変革の必要」をさらに迫られています。マクロ経済情勢の減速、消費の伸びの鈍感、労働力コストの上昇及びネットビジネスの新たなルートの衝撃に直面して、すでに30年の歴史を歩んできた華潤萬家は今回の外資に対する合併によってモデルチェンジを実現する必要があります。

合併によって、融合によって企業の転換を促進することは、洪傑の頭の中にはっきりした変革の「近道」を形成している。彼は「The end off the beginning」を使って、今の華潤萬家の環境と現狀を表現しています。第二次世界大戦時のイギリスのチャーチル首相が、アラマン戦爭（連合軍の戦略防衛から戦略転換戦略の反攻の決戦）を祝って演説したタイトルである。

　コーヒーとお茶

華潤萬家とTescoの再編は、株式合資は提攜の入場券だけで、雙方の融合を実現し、企業の転換を促進することが協力の目的です。

2010年、ウォルマートは臺灣系の企業を買収したことがあります。しかし、當初は目標を設定していたが、はるかに達成できず、互いの內輪的、融和的ではないという噂が絶えず耳に殘る。今回、華潤萬家はTescoの再編の見通しと同じで、外部の人に見られない。

5月29日以後、華潤萬家の人たちは自主的にTescoと連絡し始めました。華潤萬家南區法務行政総監の劉長生さんは、華潤人員が初めて正式に音楽購入と接觸したことを覚えています。

「楽購に入った時は、勉強する気持ちを持っていました。楽購の印象は至るところに外資の雰囲気があり、オフィス環境の“高い上”だけではなく、フロントからの貸與、壁に張り出された文化宣伝資料、會議組織などの細部において管理、運営プロセスの厳格さ、規範を感じています。劉長生氏は、中外企業の合資の一番の難題は東西文化の両立だと考えています。

道理で、Tescoは頂新國際集団から楽購を買収した後、中國を最も重要な市場の一つとして、野心的な中國計畫を立てました。10年來、世界から數百名のトップクラスの管理者と専門家チームが中國區のために純正なイギリス文化を植え付けました。すでに企業の「毛細血管」に浸透しています。

Tescoはイギリス式企業の管理を踏襲して、中央集権制を実行して、管理規範化、流れの標準化を信奉して、本社と中國區は絶対的な権力を持っています。大區と店舗は政策決定の執行者だけで、もし購買が全國統一購買を実行するなら、現地の特色を失いました。

に対する従業員Tescoはその中の中央集権のために常に隨所に従業員に制度規程を遵守するよう要求し、政策決定を実行して割引をしない。華潤はもっと多く人の主観的能動性を発揮し、従業員の変革、革新を奨勵する。正反対に、Tescoの文化は従業員に対して包容性が高く、従業員に自由度が高いです。例えば、朝出勤する時は時間を厳しく制限しません。出張は個人のプライバシーを保証するために、シングルルームを許可します。

この違いは従業員の給料福利厚生の違いにも表れています。Tescoは外資系企業として、給料は秘密としていますが、一般的に両方の従業員の中で言われています。同じレベルのTescoの従業員の給料は華潤萬家の二倍から三倍です。しかし、優秀な従業員に対しても、Tesco外國籍の幹部は金銭的な奨勵を與えることに同意しないで、華潤萬家の優秀な従業員は年度表彰激勵大會で數萬元の大賞を受けることができます。

Tescoでは、車は高級管理職の個人に屬しています。多くはベンツBMWで、運転手はサービス型の仕事です。高管の居住地の近くで募集して、送迎のために車で家に帰ることができます。再編成後、Tescoの一部のスーパー標準車も競売にかけられました。

呼び方にしても、央企業と外資は明らかに違っています。Tescoの幹部と従業員の間は平等で、社員はイギリスの習慣に従ってCEOの名前を呼び捨てて、従業員の間も多く英語の名前で呼応します。

央企業と外資、華潤萬家とTescoの違いは洪傑に「茶とコーヒー」の違いと形容されています。彼の目には、中國と西洋の文化の違い、相互理解の認識にはずれがある。異なる國の人が異なる法制環境の下で事の処理に対して異なる意見があるようです。この違いはもっと相手の立場に立って問題を考える必要があります。

融合を実現するために、洪傑は華潤萬家の內部でわざわざ「長征」プロジェクトをスタートしました。プロジェクトリーダーを擔當しました。彼は社員に「長征」プロジェクトの幅が長くて、三年間の期間を予定しています。難度が高く、部門が多いです。新しいチームを受け入れることで、世界の知恵と現地の経験との結合を達成します。

　　歴史的な融合

「どの再編でも真っ先に取り組むべき課題は文化の融合であり、文化の融合の鍵は人員の融合である。組織構造、情報システムの切り替え、サプライチェーンの統合など一連の再編前に、華潤萬家はまず人員の配置を開始した。華潤萬家南區法務行政総監の劉長生さんはこう紹介しています。

合弁の初めに、洪傑はTescoの従業員一人一人に対して承諾しました。「融合発展の過程で、合弁會社は従業員一人一人の気持ちを尊重し、従業員一人一人一人の発展に関心を持ち、積極的に従業員一人一人一人の意見を聞き、従業員の利益に関わる各種事項を真剣に処理し、人的資源政策の安定性と連続性を維持します。」

合弁前に、楽購華南大區の元雑貨部経理の謝明は昇進前の研修を受けていましたが、リストラで進級計畫が中止される心配が生じました。2014年10月、再結成後3ヶ月目、彼は音楽購入深セン竜城店の社長に昇進した。この職場の前任者は故郷の江西に帰ることを希望していますので、楽購は江西にも専門店がなく、新東家は華潤萬家江に転任しました。