百思は2回買って中國を負かして,何度も戦って何度も負けた。

　　百思買はどうして二度も中國を負かしたのか。

ベストバイヤー(BestBuy)は米ミネソタ州北米地域で消費電子製品、パソコン、娯楽ソフトウェア、電気製品を経営する最初の小売業者である。同社は主に小売店とネットスーパーを経営し、米國、カナダ、プエルトリコ、米國領ビルキョン諸島に分布する1900以上の小売店を通じて消費者を対象としている。

3年前に主體がすでに中國を脫退した企業が、「寄生體」を借りてまだ大きな発展があるかどうか疑問だ。

現実は、2011年、百思買は中國を脫退すると発表した。2014年、百思は五星電器の株式を売卻して中國を完全に脫退した。

3年前、百思買は國美、蘇寧に敗れた。

2005年に百思買が中國に進出した時、中國の家電メーカーはそれに対して深い期待を持っていて、國美、蘇寧の“奇変”の商業モードはすでに家電供給商を抑えて息が詰まることができなくて、世界最大の家電小売業者として、百思買の進出は競爭格局に対して必ず変化します。

百思買の「買斷経営」「現金現物」の純販売モード間違いなく小売の本質に最も回帰し、より高いビジネス文明を代表している。國美、蘇寧は代理販売+販売方式を採用し、経営コストを商業チェーンの他のパートナーに転嫁した。例えば、販売エリアを異なる家電メーカーに分譲し、そこから賃貸料を受け取り、メーカーの売上高の一定の割合を抽出して利益を稼ぎ、販促員もメーカーのものだ。

國米、蘇寧の急速な拡張は、供給者の入場料と返済延期によって実現された。國美が4000平方メートルの普通の店を開く費用は約100萬元で、1萬平方メートル以上の店は約1000萬元しかかかりません。家電メーカーは、多くの販売促進員の給料や場所費などをメーカーに転嫁しており、営業費用率は非常に低い。

それに比べて、百思は各方面のコストが國美、蘇寧よりずっと高いに違いない。これはまず百思買の開店規模を牽制し、百思買は中國で6年間、9店しかなかった。規模の優位性がなければ、百思が家電メーカーに価格交渉能力がなく、消費者に価格競爭力のある製品を提供できないことを意味する。業績は米國本部を満足させることができず、中國の消費者や供給者も買わず、百思買は中國で生存し続ける理由が見つからない。

百思買は中國市場に対してずっとあきらめない。2011年以降、買収した五星電器を借りて実現したいと考えていた。百思買は五星電器に対しても確かに差別化の生存モデルを実行した。例えば、五星電器はBeats、恵人など30余りの輸入一線電器ブランドを導入し、中高級輸入電器、ファッションブームを主とする商品戦略を形成し、國美、蘇寧の風潮を避けようとした。

たった2、3年で消費者の消費習慣家電小売市場と大きく変わった。京東、アリなどの電子商取引プラットフォームが強く臺頭したことに由來し、蘇寧、國美も狀況が憂慮され、電子商取引の転換を絶えず求めている。一歩遅れた五星電器が受けた衝撃は想像にかたくない。

今回、百思買は時代の変遷による市場環境の変化に敗れた。

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