ビジネスカジュアル紳士服に警鐘：なぜ電子商取引に転換できないのか？痛みはどこにあるの？

ビジネスカジュアル紳士服には過(guò)去に電子商取引を自慢する資本があったとすれば、現(xiàn)在、その資本は絶えず侵食されている。

　　ビジネスカジュアル紳士服に警鐘

ビジネスカジュアル紳士服は現(xiàn)在どのような問(wèn)題に直面していますか。

目の前の問(wèn)題は在庫(kù)です。2011年以來(lái)、ビジネスカジュアル紳士服の在庫(kù)が急速に膨張しているのは、市場(chǎng)全體の弱さとブランドの過(guò)度な楽観のせいだ。

　　七匹の狼2011年秋冬製品の売切れ率は65%～70%にとどまっているが、2012年春夏製品の売切れ率はさらに低い。九牧王はビジネスカジュアル紳士服の垂直一體化の典型として、その売り切れ率は通常80%に達(dá)することができるが、2012年春夏の製品の売り切れ率は同様に満足していない。

2011年には、各ブランドの在庫(kù)が明らかに上昇した。2012年に入ってから、ブランド商は在庫(kù)の整理に力を入れ、市場(chǎng)全體の不振の中で、ブランド商の在庫(kù)はさらに悪化していない。

中國(guó)のスポーツブランドが在庫(kù)問(wèn)題を爆発させた時(shí)、市場(chǎng)には在庫(kù)を処理する下水道がほとんどなかった。今日に至るまで、各紳士服ブランドは基本的に工場(chǎng)店、端末販売促進(jìn)から特別販売會(huì)までの立體的な在庫(kù)消化メカニズムを構(gòu)築している。総合的に見(jiàn)ると、電子商取引はその1つのルートとして、在庫(kù)を販売する圧力は依然として大きくない。

ビジネスカジュアルメンズのさらなる危機(jī)は、オフラインビジネスそのものに隠されている。

過(guò)去數(shù)年、特に金融危機(jī)が勃発して以來(lái)、ビジネスカジュアル紳士服は非常に明るい業(yè)績(jī)成長(zhǎng)を?qū)g現(xiàn)してきた。しかし、これらの成長(zhǎng)は、主にブランドのエピタキシャルな拡張と商品の価格上昇に起因している。

利郎氏の2008年以來(lái)の年間平均複合成長(zhǎng)率は16.7%に達(dá)した。これは利郎の代理店に対する販売価格の上昇幅にすぎない。代理店は通常、その上で追加的に値上げすることもあります。利郎ブランドの製品の販売価格は過(guò)去4年間で2倍になったが、この上昇幅はあまりにも驚くべきものだ。

また、利郎の販売臺(tái)數(shù)の増加はブランドのエピタキシャルな拡張のおかげで大きい。この間、利郎の端末數(shù)は2000社から3268社に増加したが、利郎単店の平均販売臺(tái)數(shù)は過(guò)去5年間で目立った上昇はなかった。

他のいくつかのブランドの発展の軌跡もほぼ同じだ。2011年、セブンウルフの同店は販売比で約13%増加した。しかし、この期間中、七匹狼製品の端末での値上げ幅は20%を超えた。店頭で販売されている製品が完全に旬の新製品ではないことを考慮すると、同店舗では販売臺(tái)數(shù)が落ち込んでいるとは斷定できないが、販売臺(tái)數(shù)が7匹の業(yè)績(jī)成長(zhǎng)に與える推進(jìn)は非常に限られていることは間違いない。

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　　発展のボトルネックが日増しに明らかになっている

商品価格がこれまでのように上昇し続けることができれば、楽な稼ぎ方になるだろう。問(wèn)題は、ビジネスカジュアル紳士服の値上げ余地はどのくらいありますか。

中金社は、海外の大衆(zhòng)レジャーブランドから贅沢品ブランドまでの主力製品の過(guò)去10年間の価格変化を分析した。分析したところ、ユニクロやH&Mなどの大衆(zhòng)的なカジュアルファッションと位置づけられているブランドには値上げ能力がないことが分かった。社會(huì)全體のインフレを考慮すると、これらのブランドの製品は時(shí)間が経つにつれて実際にはさらに安くなりつつある。

ポロなどの中高級(jí)ブランドの価格は、社會(huì)全體の物価水準(zhǔn)とほぼ一致することができる。贅沢品だけが、発展の過(guò)程でCPIを上回る幅で値上げされ、ますます高いプレミアム空間を得ることができる。

逆に國(guó)內(nèi)のいくつかのメンズブランドを見(jiàn)ると、基本的には中高級(jí)區(qū)間に位置づけられている。比較的成熟した市場(chǎng)では、価格は社會(huì)全體の物価と一致することができます。しかし、いくつかの大手紳士服ブランドの過(guò)去數(shù)年間の値上げ幅はこれをはるかに上回っており、將來(lái)の値上げ余地を借りていると言える。七匹狼の主力品である黒標(biāo)識(shí)の平均価格は685元に達(dá)した。將來(lái)的には、ビジネスカジュアル紳士服が大幅な値上げを続ける余地は大きくない。

　　中國(guó)のアパレル業(yè)界の全體的な表現(xiàn)は、ビジネスカジュアル紳士服の狂った値上げに警鐘を鳴らしている。

中國(guó)の衣料品消費(fèi)者物価指數(shù)は1998年以來(lái)、前年同期比マイナス成長(zhǎng)を続けている。しかし、2011年には、この成長(zhǎng)が初めて正の値を記録し、衣料品の値上げが業(yè)界全體で普遍的な現(xiàn)象になったことを示した。

中華商業(yè)情報(bào)センターのデータ統(tǒng)計(jì)によると、2011年、全國(guó)の重點(diǎn)大型小売商業(yè)服裝の平均販売価格は10.46%上昇した。同期のブランド服の価格は20.3%上昇し、ブランド服はより強(qiáng)い価格設(shè)定能力を示した。しかし、ブランド服の販売臺(tái)數(shù)の伸び率は3.37%にとどまり、業(yè)界全體の5.14%の伸び率を下回った。

高級(jí)衣料品の価格上昇幅は26%に達(dá)したが、販売臺(tái)數(shù)は増加せず、前年同期比12.7%減少した。これはすべての「?jìng)幧悉柴l動(dòng)」のアパレルブランドが見(jiàn)たくない現(xiàn)象だと信じている。ビジネスカジュアル紳士服の位置づけはミドルクラスが高く、このような全體的な値上げ空間も必然的に制限されている。

同時(shí)に、ビジネスカジュアル紳士服ライン下の経営環(huán)境も悪化している。

2011年末現(xiàn)在、7匹の狼は530社の直営端末を展開(kāi)している。しかし、1級(jí)省代の取得コストで計(jì)算すると、うち約5分の3の店舗が赤字となる。

殘念な理由の1つは、ブランド直営のコストが加盟モデルよりも高くなるからです。加盟店は稅収などの面で大きな優(yōu)遇を受けることができ、5割引で商品を手に入れると、加盟店は通常約10%の純利益を得ることができるが、ブランド直営では営利が難しい。

また、端末に対するブランドの戦略的な投入により、ブランドはますます多くの戦略的な損失を受けている。セブン＆アイの新規(guī)出店の約半數(shù)が戦略直営店となっている。戦略直営店は主に北、上、広、深などの一線代理店が進(jìn)出したくない都市、あるいは加盟店の経営が弱い地域にある。ブランド競(jìng)爭(zhēng)が激しくなるにつれ、ブランド自身が端末を占領(lǐng)しなければ、市場(chǎng)はライバルに占領(lǐng)される。

これもブランドが損失を被る意味である。深センにある七匹狼の一部の店舗は、3年連続で赤字を出している。しかし、ブランドに対する店舗の戦略的意義を考慮すると、七匹狼は必ずやっていくと表明した。

中國(guó)のビジネスカジュアル紳士服は初期段階で、位置ずれ競(jìng)爭(zhēng)をうまく実現(xiàn)した。しかし、ブランドが一定の規(guī)模に成長(zhǎng)すると、「ズレ」の空間はますます小さくなり、ブランドの競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境はますます悪くなるだけだ。

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　　電子商取引が育む希望

電子商取引は未來(lái)を代表する。この言葉に、今では反論する人は少ない。しかし、電子商取引はいったいどのような未來(lái)を代表しているのだろうか。電子商取引の未來(lái)はどうなっているのだろうか。本當(dāng)にはっきり言える人はいないと信じています。

実踐から真の知識(shí)が生まれ、みんなそれぞれ模索している。

最も理想的な狀況は、もちろん電子商取引と伝統(tǒng)的なビジネスシステムのシームレスな連攜である。中國(guó)の多くのフランチャイズブランドにとって、オンライン?オフラインの利益チェーンを構(gòu)築することは最大の難題である。

國(guó)內(nèi)のアパレル業(yè)界がこの方面で最も早く探求しているのは佐丹奴であるべきだ。2003年12月、佐丹奴の公式サイトがオンラインになり、ERP統(tǒng)合を通じて、佐丹奴は製品とユーザーをオンラインでオンラインにした。2008年、佐丹奴は物流の一環(huán)とオフライン物流ネットワークの共有を?qū)g現(xiàn)し、電子商取引はオフライン倉(cāng)庫(kù)を利用して近くに出荷することができる。

真維斯の電子商取引戦略は佐丹奴と似ている。真維斯もオンラインとオフラインを組み合わせたO 2 Oモデルを採(cǎi)用しており、物流は従來(lái)業(yè)務(wù)の物流部門(mén)が擔(dān)當(dāng)し、全國(guó)13のエリア大倉(cāng)の中から近距離出荷を選択している。ゾダンヌよりも急進(jìn)的なのは、真維斯が電子商取引の業(yè)績(jī)を地理的帰屬に基づいて完全にオフラインの13の販売子會(huì)社に分割し、會(huì)社の電子商取引部門(mén)はこの13の子會(huì)社からのリターンだけを受け取ることだ。このようにして、真維斯は本當(dāng)に電子商取引サービスを利用する伝統(tǒng)的なビジネスを?qū)g現(xiàn)した。

しかし、ゾダンヌと本物のヴィスの例はそのまま男裝ブランドに適用することはできない。ゾダンヌと真維斯の直営比率は非常に高く、いずれも70%を超えており、これにより、電子商取引事業(yè)を展開(kāi)する際に利益分配の面からの抵抗が小さくなっている。同様に重要なのは、カジュアル衣料ブランド自體の価格が高くなく、大衆(zhòng)的な価格でオンラインでも消費(fèi)者に容易に受け入れられるようにすることです。

本土のビジネスカジュアル紳士服はこの2つの條件を備えていない：直営比率は依然として低く、商品価格は相対的に高い。したがって、ビジネスカジュアルブランドは、ゾダンヌと本物のヴィスの発展経路を直接コピーすることはできません。

在庫(kù)を販売するという方便の後、一部のメンズブランドはオンラインとオフラインの融合を模索し始めた。

在庫(kù)の販売からネット上の専用供給品の開(kāi)発、そしてオンラインとオフラインの融合を試みるまで、これはマーク?ファフィの電子商取引の発展経路である。融合経路の選択において、マークファフィ電子商取引責(zé)任者の王育文氏の戦略は段階的、ブランド別に屋臺(tái)を広げることである。マーク?ファフィ氏は、同社傘下の皿が小さく、直営が高いSHAKEを選んでO 2 Oの試みを行った。

バックグラウンドのシステムドッキング、倉(cāng)庫(kù)の打通を除いて、肝心なのはどのように線の上と下のドアの間の利益をバランスさせるかです。マクワフィーの現(xiàn)在の解決策は、利益の共有、費(fèi)用の共同負(fù)擔(dān)である。オフラインの伝統(tǒng)的な業(yè)務(wù)部門(mén)は伝統(tǒng)的な方法で審査を続けているが、電子商取引業(yè)務(wù)は短期的には販売量だけを?qū)彇摔贰⒗妞扦悉胜ぁ?/p>

O 2 O連動(dòng)も七匹狼電子商取引の究極の目標(biāo)である。七匹狼が提案した電子商取引「五歩曲」は、ブランドの電子商取引化、ネットワーク流通のポータル、オンライン?オフライン商品取引のプラットフォーム、CRMブランドの生態(tài)化システム、O 2 O連動(dòng)である。7匹の狼は現(xiàn)在、2歩前の仕事をほぼ完了している。

このような長(zhǎng)年の調(diào)整を経て、7匹の狼はすでに加盟端末に対して非常に強(qiáng)固な制御を確立している。2011年、七匹狼はさらに「バリューチェーンを整理し、不合理な利益分配を減らし、サプライチェーンを譲渡端末に傾斜させる」という発展戦略を提案した。その中から、七匹狼のいわゆる「不合理な利益分配」は代理店の一環(huán)であることがわかりました。

伝統(tǒng)的な代理加盟の利益チェーンを整理した後、7匹の狼もオンライン?オフラインの商品取引ルートを結(jié)ぶ最大の障害物を取り除いた。

2010年5月、IBMは7匹の狼のために「ビジネスクラウドプラットフォーム」ソリューションを提案した。この方案の実施は2つのステップに分けられる：第1ステップは注文処理システムであり、電子商取引と伝統(tǒng)業(yè)務(wù)のERP資源の連攜を?qū)g現(xiàn)する、ステップ2