企業(yè)におけるパフォーマンス管理の4つの大きな誤り

パフォーマンス管理のアプリケーションは多くの目的を満たすことができ、企業(yè)ごとに狀況が異なるため、管理を?qū)g行する際には獨(dú)自の目標(biāo)ポイントが必要です。一部の企業(yè)では、パフォーマンス管理を戦略的な実行のレベルに引き上げ、企業(yè)目標(biāo)を達(dá)成するための重要なツールと見(jiàn)なされています。一部の企業(yè)では、まず業(yè)績(jī)管理を給與調(diào)整ツールとして活用することができ、企業(yè)のインセンティブメカニズムの重要な部分となっている。

実際、多くの企業(yè)の管理者に聞くと、彼らの企業(yè)は一體パフォーマンス管理を?qū)g行する場(chǎng)合、ほとんどの人は正確に答えられません。パフォーマンス管理を?qū)g行するには、企業(yè)が置かれている具體的な段階と具體的な狀況と結(jié)合する必要があります。

パフォーマンス目標(biāo)を作成する際には、従業(yè)員と責(zé)任者がパフォーマンス目標(biāo)について協(xié)議する必要があります。しかし、人間の利己的な心理のため、達(dá)成感や挑戦を求めるのが好きな人でなければ、一般の人は自分に與えた成果をあげることができます効果目標(biāo)はできるだけ少なく、審査基準(zhǔn)も緩やかにしなければならない。民主は必要だが、あまり民主的ではいけない。従業(yè)員の意見(jiàn)は求めなければならないが、譲歩ばかりしてはいけない。

パフォーマンス管理とパフォーマンスレビューは2つの異なる概念です。パフォーマンス管理とは何か、パフォーマンス管理とパフォーマンスレビューの違いを知っている人は少ないでしょう。パフォーマンス管理の大きなシステムを無(wú)視し、パフォーマンスを?qū)彇摔蠀g獨(dú)で分裂して行われる。業(yè)績(jī)計(jì)畫もなく、コミュニケーションも行われていない。審査が終わったら、審査表を置いても、次の文もない。

このような場(chǎng)合、パフォーマンス管理の結(jié)果はもちろん理想的ではありません。だから、企業(yè)ではでパフォーマンス管理を推進(jìn)する上で、最も重要で最も重要なステップは企業(yè)に対する管理層従業(yè)員と「洗脳」するには、パフォーマンス管理の他の段階から離れて、単純にパフォーマンス考課を出して行うことは、あまりないことを理解させる必要があります理想的な結(jié)果の。

あるリーダー人パフォーマンス管理の意味が分からず、コミュニケーションがパフォーマンス管理を貫く核心であることを理解していない。よく見(jiàn)られる現(xiàn)象は、審査點(diǎn)數(shù)は主管者が打ち、終わったら人的資源部に任せ、下級(jí)も上級(jí)が與えることを知らない自分で何點(diǎn)打ったか。従業(yè)員がまず自分に點(diǎn)數(shù)をつけてから、主管が點(diǎn)數(shù)をつけても、主管と従業(yè)員の點(diǎn)數(shù)が違っても、主管は従業(yè)員に説明しません。従業(yè)員は、自分が改善すべき點(diǎn)を検討することができません。この出來(lái)の悪いところはこれからもうまくいかない。