暦年と財務年度の束縛から脫卻する

予算は通常12ヶ月を1サイクルとし、原則として必要かつ合理的である。しかし、すべての作業を12ヶ月以內に圧縮できるわけではありません。そうしようとすると、物事間の自然と論理的なつながりを切り裂く危険がある。1つの予算が複數のサイクルで最終的に完了する場合は、マルチサイクルローリング式の予算は12か月の固定サイクル予算の改善である必要があります。しかし、いずれにしても編成ローリング式の予算は、私たちはすべて人為的で、（大部分的に）獨斷的な周期的な分割を行います。

大量に発生するコスト超過の主な原因は規律の欠如、節度のない浪費ではなく、せいぎょ厳密ではなく、プロジェクトの後続コストを考慮していない。これが人々が突然資金の泥沼にはまっていることに気づいた理由だ。私たちは一つの決定をした後、自分で次の結果を負擔しなければならない。これこそ、監査役會と取締役會の予算承認が成功しない主な原因の一つである。

私たちはこのことについて発言権を持っていないが、それに伴うすべてを受け入れざるを得ない。

予算ミスの最も典型的な例は米國防総省の以前の行動様式であり、様々な政府管理部門や多くの他の組織の中で典型的である。新式兵器システムを購入する際、彼の予算には新年度の支出が含まれているだけだ。しかし、このようにした結果、起動時期のコストだけが記録されたが、その後のコストは誰にも分からなかった。マクナマラの在任中にライフサイクル予算を導入してから、その後のコストを理解することができます?，F在、この新しい兵器システムはライフサイクルのすべてのコスト（保守とサービス、部品、トレーニング、オペレータ、システム廃棄など）が予算に組み込まれています。

もちろん、予算の策定はさまざまな仮説に基づいていなければならないので、間違いも発生します。しかし、今後12ヶ月の予算を作るだけよりも、この予算は私たちに別のより現実的な方法で関連する様々な面を真剣に考えるように強要しています。

一般的には、大量のコストは失敗したプロジェクトに費やされるのではなく、高額な後続コストが発生するため、成功したプロジェクトに費やされるという仮説を指導する必要があります。だから、私たちは特に成功した後のコストのために準備をしなければなりません。プロジェクトが失敗すると、企業が死亡することは確実です。しかし、成功を経験したが成功後のコストを負擔できずに倒産した企業は、さらに悲劇的だ。