北京華堂は腕を斷ち切って革新して活路を求めようとしている。

過去1年間で、北京華堂はこれらの変化が発生しました。4つの赤字店舗を閉鎖し、10%のサプライヤーブランドを変えました。衣料品と住居の経営障壁を壊して、情景化の強い売り場を作りました。もっと多くの店の中のブランドを導入しました。自社ブランドにもっと深い投資があります。

しかし、これらの変化はまだ北京華堂に寢返りを打つことができず、昨年、華糖洋華堂の売上高は21.4億元で、前年に比べて約3億元減少しました。

2008年以降、価格戦に夢中になっている北京華堂はほとんど利益がない。

三枝富博は北京市場の狀況を反省する時、店を閉めるのは特色がないからだと思っています。

成都市市場に比べて、両者の差もどんどん広がっています。

去年、華堂は成都市市場でもう一つ追加しました。今年も新しい店が出ます。

北京市場を見ると、過去1年間で望京、西直門、北苑、右安門の4店舗が閉鎖されました。

三枝富博氏によると、北京華堂は2008年の最高の変革時期を失い、多くの優秀なサプライヤーが彼らを離れた。

昨年、元成都の伊藤洋華堂社長の今井誠さんが北京華糖洋華堂の社長に転任しました。

任命書の翌日、今井誠さんは急きょ北京に到著しました。

過去1年の4回の閉店で北京華堂は単店売上記録を更新しました。北京商報の記者によると、華堂右安店の単日販売は200萬元を超えていることが分かりました。

今井は「閉店効果は彼に多くの思考と反省をもたらした」と語った。

右安門店のおにぎり類の販売は低迷していますが、閉店セール期間のこの品目は少しも割引していませんでしたが、高い伸びがあり、日本の調味料の販売は400%から500%も伸びました。

今井誠氏によると、華堂の店舗優勢は消費者に伝わっておらず、消費者のニーズも店頭では把握されていないという。

先週の木曜日に、サプライヤー大會に參加した570數名のサプライヤーに自信を持つために、華堂の親會社であるイトーヨーカ堂グループは昨年の日本の上場企業総合ランキングで第二位となりました。これは消費者認知度、売上規模、

安定律など10の評価項目の中で、伊藤洋華堂は肯定的だった。

北京の華堂にとっては、調整後も高利益と高収益を実現することができます。

イトーヨーカ堂の成功は北京の華堂に多くの啓発をもたらしました。

イトーヨーカ堂は店の経営を確立することに長じて、更に店の個性と體験感を重視します。

北京華堂の今年の経営戦略もこの方向に変えます。

北京市場に対する10ヶ月の深さの理解を通して、今井は

華堂はこれまでの価格戦略を徹底的に放棄して、品質を追求する店の経営に転向します。

また、北京華堂は店舗別の位置づけを見直し、「商品力」と「店舗力」を強化する。

商品力については、華堂がサプライヤーと協力して、顧客の生活シーンをベースとした商品開発と売り場調整の提案を行う。

差異化を実現するために、

オリジナル商品の開発と経営も拡大する。

自営商品には小さなリスクが潛んでいますが、華堂は旅行をテーマにした服裝開発と日本製品の集約販売を試みています。

店舗力については、北京華堂がチェーンの規模をもとに、異なる店舗の客層狀況に対して新たな店舗を作る。

春節期間中、今井誠は本國に戻って會議を開き、中國の消費者が日本の保溫コップや化粧品などの商品を大量に買う行為を目の當たりにしました。

今井氏は、中國の消費者は品質や価値商品に対しても追求があると考えている。

北京華堂十里堡、亜運村店は日本の自転車ブランドを導入しようと試みました。これらの自転車は1臺あたり2000元ぐらいで、最初はこれらのブランドは認知度が低すぎて、毎週1臺ぐらい販売していましたが、今は週に27臺ぐらい販売できます。

北京華堂の各店舗は今後、日常的な品質が優れており、価格も手ごろな商品を提供することを主とし、お客様のグループの正確さを通じて合理的な商品を把握していきます。