Adidasは2020発展計(jì)畫を発表しました。

最近、投資家會(huì)議では、世界第2位のスポーツ用品メーカーのadidasグループが、2020年までの5年間の成長(zhǎng)計(jì)畫を正式に発表しました。この計(jì)畫の中で、adidasグループは、今後5年間の販売の平均増加率が高い桁に達(dá)し、純利益が年15%増加し、配當(dāng)率が30%から50%増加することを期待しています。

　　adidasグループは5年の販売スピードを上げられないことを望んでいます。販売スペースに対する積極的なコントロールを通じて、荷渡し期日削減、カスタマイズサービスとマルチチャネルの開発は2020年に220億ユーロに達(dá)し、前年度の145.34億ユーロをベースに60%増加しました。

adidasグループの2020発展計(jì)畫また、グループはより多くの大都市に焦點(diǎn)を合わせ、世界の80%のGDPを生産する大都市はこのグループの関心の焦點(diǎn)となり、その中でロサンゼルス、ニューヨーク、ロンドン、パリ、上海、東京の6つの都市は重要中の重要都市となると述べました。

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革新とは何ですか？他のものとは違っています。

「インターネット思考」の核心は革新することです。他の人と違ってこそ、獨(dú)特な體験ができ、ユニークなサービスを作ることができます。ZARAも同じです。國(guó)際的なチェーンブランドですが、成熟し、秩序ある管理システムがあるべきです。事実は全部ではない。

1986年にアメリカのアパレル大手GAPが會(huì)社の年次報(bào)告書にSPAモデルを提出して以來、アパレル小売業(yè)の推賞を受け、その後ユニクロの成功実踐によって広まった。SPAモデルの目的は「顧客とサプライヤーを効果的に結(jié)びつけ、消費(fèi)者のニーズを満足させることを第一目標(biāo)とし、供給方法とサプライチェーンの流れを革新することによって、市場(chǎng)に対する迅速な反応を?qū)g現(xiàn)する」ということです。

ZARAもこのようなモデルの実踐者として認(rèn)められている。確かに、ZARAはインターネット化された企業(yè)だと言います。その重要な根拠の一つとして、新商品の発売と在庫管理は反復(fù)思想を十分に活用しています。前述の高効率な「ユーザー至上」ロジックに合わせて、ZARAは確実に市場(chǎng)に対する迅速な反応を果たしました。

しかし、逆に、ZARA-PAモードの形成過程から見ても、SPAモードとは全く違います。生産、供給については、プリントアウト、裁縫外注、仕掛品の仕入れは何でも使います。いわゆる効率的に統(tǒng)一されたサプライチェーンは形成されていません。

今はZARAは直営店として有名ですが、直営店を作る前に生産を?qū)熼Tに始め、後期には代理店をして、専門店をオープンしてから他のブランドを代理したことがあります。

以上のように、ZARAがSPAモードを知っているかどうかは疑問視されていますが、目下の結(jié)果はむしろ指導(dǎo)層の足跡のように見えます。損をして、模索されてきた方法です。

このような困難な模索の中で、ZARAの経営思想の柔軟さが見られ、ブランドを枠で縛らず、がむしゃらに前向きに発展することを動(dòng)機(jī)として、試行錯(cuò)誤の中で成長(zhǎng)していく。

ZARAの指導(dǎo)層から見ると、高學(xué)歴者の割合は他の國(guó)際會(huì)社に比べて少なく、高級(jí)管理システムに欠けているとも言えるし、経験による制約から脫卻したとも読める。これは他の人にとっても、ZARAの次のステップがどのように発展していくのか、またどのような不條理な決定が行われるのかを予測(cè)するのは難しいです。このような型破りな柔軟性こそが、インターネットの思考の鍵であり、前の3つの特性を統(tǒng)率する根本的な原因でもある。

つまり、リーダー層からブランド理念から本格的な「ユーザー至上」を?qū)g現(xiàn)することができ、ユーザーのニーズに応じて、フィードバックが迅速に自分を調(diào)整し、手段やルールを気にしないからこそ、ZARAが最も「インターネット思考」を持つ企業(yè)といえるのです。これもなぜZARAを研究したり、真似したりする企業(yè)が多いのか、世界で二番目のZARAがない理由です。