2015年服裝業(yè)界が直面する10大難題！

服裝業(yè)界が直面している10の問題を見てみてもいいですか？

　　難題のルートは開拓します：深く耕しますか？それとも開拓しますか？

これは実は二つの問題です。チャンネルはどれぐらい重いですか？ラインの下で店を開くかそれとも未來の成長の駆動(dòng)力ではないですか？行內(nèi)のやり方は違っています。効果も一概に言えないようです。

ある海外大衆(zhòng)服ブランドは中國に入って10年足らずで、ずっと第二線都市を守っています。一度も第三線都市に沈下したことがありません。今まで200近くの店を持っています。年間の店の効果と年平均効果はほとんどの國內(nèi)ブランドを足元にも及びません。しばらくはラグジュアリーなコースに見えますが、このブランドの単価は千円臺(tái)のSKUが少ないです。このような堅(jiān)持は低レベル市場の消費(fèi)者のファッションセンスの違いに対する心配と拡張による管理問題の心配から來ています。ほとんどの人が低価格な市場機(jī)會(huì)を強(qiáng)調(diào)している時(shí)、このようなやり方は深く考えさせられます。

もちろん、逆の道を歩むこともあります。全國の各級(jí)市場で広く店舗を展開する成功事例もあります。中國に十?dāng)?shù)年進(jìn)出した海外の大衆(zhòng)服ブランドはすでに三四線都市に店舗を展開しています。このブランドの店の効果と効果のパフォーマンスは前のケースのブランドではありません。このような広範(fàn)な店舗の戦略は中國経済に対する自信、アパレル業(yè)界に対する自信、そして自分のブランドに対する自信から來ています。

　　難問の二ブランドの拡張：専門精ですか？それともどれぐらい広いですか？

多くは資源を奪い取ることができますが、新しいブランドの違いは位置付けが本當(dāng)に実行しにくいです。規(guī)模の発展はいつもボトルネックがあるようです。精は一心に努力することができます。

「第一ブランドをしっかり作って、精を出して、第二ブランドを再開します。」単一ブランドの発展を堅(jiān)持している國內(nèi)の大衆(zhòng)婦人服はこれに対して深く信じています。彼らはブランドさえよければ、ルートとサプライヤーは自発的にフォローすると考えています?，F(xiàn)在、このブランドの売上高は20億近くになりましたが、依然として二桁の成長を維持しています。

多ブランドの発展の道を選ぶ成功者は比較的多く見られます。ある國內(nèi)の大衆(zhòng)服裝ブランドグループの傘下には全部で四つのブランドしかないです。男裝、婦人服、子供服をカバーしています。貴重なのは発展ごとに規(guī)模があります。しかも成長速度があります。消費(fèi)者はそのブランドに対する認(rèn)知度と名譽(yù)度も上位にあります。

サブブランドは更に多くのもう一つの國內(nèi)大衆(zhòng)服裝ブランドグループの傘下に十余りのブランドがあります。多くの人が「無節(jié)操拡張ブランド」を手に汗をかきましたが、このブランドは五六年間で10倍の業(yè)績を上げたという回答があります。

　　難題の三広告の宣伝：高い調(diào)子ですか？それとも內(nèi)向的ですか？

服裝業(yè)界は他の消費(fèi)品と違って、店は広告だけではなく、ブロック強(qiáng)制広告です。つまり、毆らなくても、打たなければならないし、上手にしなければならない。問題は來ました。店自體が広告である以上、伝統(tǒng)的な広告にお金を使いますか？

婦人服の業(yè)界はこれに対して普遍的な認(rèn)識(shí)は広告をしないので、この省からのお金に至っては、新店をオープンして、ショーウインドーをして、裝飾をして、あるいはいっそのこと販売促進(jìn)をすることに用いて、方法は一致しません。もちろん、逆の道を歩むケースもあります。ある國內(nèi)の大衆(zhòng)婦人服ブランドは業(yè)績の伸びに失敗した時(shí)、広告をしようと試みました。オンラインからラインの下で、営業(yè)費(fèi)用が倍に増えました。効果も予想よりいいです。2013年秋以來の販売の伸びがめざましく、業(yè)界では珍しい。

男裝はまた別の考えです。ある中央テレビでの広告を十?dāng)?shù)年続けてきた國內(nèi)のハイエンドメンズブランドは、男性消費(fèi)者は広告が必要だと考えています。男性のブランド忠誠度は女性より高いので、服裝自體の好き嫌いは低いです。一部の地域では、メンツの追求は依然として高い価値のある服を買う主な駆動(dòng)要因です。

　　難題の四製品モデル：金と量のどちらが多いですか？

製品モデルは簡単に言えば、バランスモデル數(shù)（幅）と注文量（深さ）の関係にほかならない。ブランドの発展の上昇と下降の間に、企業(yè)は新しいタイプと新しいタイプの開発をより重視します。企業(yè)は関連したメカニズムを構(gòu)築し、即座にブランドの発展における動(dòng)的バランスを調(diào)整しなければならない。

比較的に言えば、多量が少ない方が、ファッションを追求する消費(fèi)者を引き付ける方法かもしれません。ある海外の大衆(zhòng)服ブランドは各大ファッションウィークとストリートスナップの達(dá)人の流れに続いています。消費(fèi)者は時(shí)々このブランドの品切れに文句を言いますが、実はこれが飢餓マーケティングの策略です。しかし、このモードのキーは設(shè)計(jì)チーム、規(guī)模効果と物流の成熟度のサポートにあります。これらのサポートがなく、最終的に高いコストの在庫を?qū)Wびます。

在庫リスクを引き起こしやすいのは多量の製品モデルがあります。國內(nèi)の大衆(zhòng)婦人服ブランドは三、四線市場に対する深さの浸透から利益を得て、多量のモデルを採用し、市場の反応速度を速め、國際ファストファッションブランドのリニューアル速度に近く、定価親民、倍率も高くなく、成績もいいです。しかし、いったん業(yè)務(wù)の需要が減ると、在庫リスクが発生します。

今流行の「クイックファッション」とは反対に、ある海外の大衆(zhòng)服ブランドは「スローベース」の道を歩み、少し多いモデルを採用している。一年の全體のSKUの數(shù)量は800しかないです。その中の大きな割合は基本的なタイプです。つまり、それらの消費(fèi)グループが広く、消費(fèi)者の買い戻し回?cái)?shù)が多いタイプです。このブランドは二年前から商品企畫をしっかりと行いました。前期の市場研究、消費(fèi)者調(diào)査、商品企畫は更に業(yè)界內(nèi)のきめ細(xì)かさとリードしています。

　　難題の5製品は主導(dǎo)します。企畫ですか？それともデザインですか？

商品企畫とデザインは生まれつきの友達(dá)のようで、國內(nèi)企業(yè)では特にそうです。実際には、ある程度、デザイン開発や商品企畫の重さは、服ブランドのデザイン性や商品性の特徴によって異なります。

ある國內(nèi)の中高級(jí)婦人服ブランドグループはブランドの主なデザイナーによって創(chuàng)建され、所有され、売上高は10億レベル以上に達(dá)しています。外部投資者が資金と新たな経営理念をもたらし、商品企畫の重要性がますます際立っている。今、出したリズム、スタイルの増減、スタイルの選択の最終的な決定及び注文などの肝心なノードは依然としてデザイナーによって主導(dǎo)されていますが、新しく設(shè)立された商品企畫チームは依然として直営とディーラーチームに福音を持ってきました。

もう一つの國內(nèi)のハイエンド婦人服ブランドグループは、ほぼ成形していない商品企畫チームで、典型的なデザイン主導(dǎo)型である。商品は陳列から構(gòu)造まで、価格は完全にデザイナー出身の社長が自分のブランドと製品に対して熟知している把握によって決めます。商品企畫がない前提で、店の効果はどんどん増えています。業(yè)界全體で商品企畫を重視するようになった今日は、別種です。

協(xié)力の過程で、商品企畫は理性的な市場ニーズ入力であり、設(shè)計(jì)開発は感性的な製品開発輸出である。両者は互いに補(bǔ)完し合う。この企業(yè)は先端に商品の主導(dǎo)で、設(shè)計(jì)チームを結(jié)び付けて、高効率で正確に流行を解釈して、ブランドを演繹して、最終的に短い數(shù)年で業(yè)界のトップになります。

　難題の六営業(yè)パターンの違い：注文しますか？それとも注文しますか？

販売モデルの実質(zhì)は誰が最終的に製品と市場を理解するために責(zé)任を負(fù)うべきですか？さまざまな方法が異なる段階で異なる作用を生み、異なる問題を引き起こす。配貨制の敷居が低く、管理しやすいですが、市場の反応周期が長すぎて積品や品薄が発生したため、批判が広がっています。注文制のパターンはもっと柔軟で、ディーラーは狀況によって調(diào)整できます。注文モードの選択はアパレル業(yè)界の難しい問題です。

注文會(huì)モードは企業(yè)がチャネルの在庫を負(fù)擔(dān)する必要はなく、キャッシュフローが十分な場合に一番楽に見える金儲(chǔ)けモデルです。しかし、服の時(shí)効性は非常に強(qiáng)く、數(shù)年來のファッションの流行は違っています。注文の時(shí)點(diǎn)は往々にして上場周期より長いので、一旦市場の趨勢が変化したら、ディーラーは販売シーズンに消費(fèi)者の需要を満たすのが難しいです。大量の當(dāng)年在庫はまた來年の注文を制限して、ブランドの発展をさらに妨げています。

國內(nèi)で最も一般的な販売モデルとして、注文は諸刃の剣と言えます。服裝業(yè)界の高利益と十分な現(xiàn)金の根本的な原因です。

ある國內(nèi)の大衆(zhòng)メンズブランドは加盟モデルを主導(dǎo)していますが、「本社統(tǒng)一配送」のモデルを採用しています。毎年の製品はシーズンの初めに、このブランドは店舗の販売データを収集して分析して予測して、そして商品を統(tǒng)一的に調(diào)合します。したがって、このブランドは全體の棚卸に対する統(tǒng)括的な管理と配分を?qū)g現(xiàn)でき、単獨(dú)の店の陳列はブランドの統(tǒng)一イメージを展示することができ、しかも市場動(dòng)向に対する迅速な応答に有利である。

しかし、在庫に関するリスクはこのブランドの本社が負(fù)擔(dān)するので、ブランドに対しては商品分析、市場動(dòng)向のコントロールなどの面でより高い要求を出しました。商品企畫、シーズン中の調(diào)合、端末小売などの面で能力が足りないため、本社と店舗間の情報(bào)が非対稱になり、このようなモードでブランド作りの道を展開したいですが、數(shù)年連続の高在庫を代価にせざるを得ませんでした。

ある海外の大衆(zhòng)服ブランドは単店注文を?qū)g施しています。その実質(zhì)は商品を理解する責(zé)任を店長に置いています。つまり、店の店長が消費(fèi)者のニーズと市場の変化によって直接本社に注文します。主な根拠は正式にこのブランドの販売総監(jiān)督が言ったのです?！傅昱nの店長はお客様のニーズ変動(dòng)をよりよく認(rèn)識(shí)し、一致させることができます。サプライチェーンの向市場進(jìn)出、迅速な反応アップグレードを推進(jìn)するのに役立ちます。」このモデルは店舗の店長の総合能力に対して高い要求を提出しました。この一線での人員の平均年流失率は50%以上の業(yè)界はどうですか？募集する一線にとどまる人を育てるのも學(xué)問です。

　難問七サプライチェーン：コスト、スピード、それとも品質(zhì)？

三十五臺(tái)のミシンがあります。-->