ブランドアパレルのCEO：有名アパレル企業を成し遂げる

　　會社の本質

現代管理の父ピーター?ドラッカーは、「どのアパレル企業にもマーケティングとイノベーションという2つの基本機能がある」と書いている。

また、「マーケティングはアパレル企業の顕著かつ唯一の機能であり、アパレル企業が他の人間組織と異なるのは、教會、軍隊、學校、國がそうではない製品やサービスを市場に押し出すためである。製品やサービスを市場に押し出すことを自分の責任とするいかなる組織もアパレル企業である。マーケティングに従事していない組織やたまにしか活動していない組織は、アパレル企業の性質に屬しておらず、いつまでもアパレル企業のように運営することはできません」

ピーター?ドラッカーは「アパレル企業家の最も重要な機能は何か」を論述し、アパレル企業家はまず內外の情報の接続者であり、外部顧客の獨特な価値に基づいて內部資源を再組織し、アパレル企業の限られた資源の価値を最大化することを強調した。この「外部顧客の獨特な価値」は実はアパレルブランドの位置づけであり、アパレルブランドを作る過程はこの外部優位な位置づけを內部資源の配置、運営活動の導きとして導入し、この外部顧客の獨特な価値を実現することである。

ポジショニングの父であるエリス氏は、中國人読者のために書かれたコラム記事の中で、次のように率直に指摘している。

「ドラッカーはアパレル企業の2つの機能はマーケティングとイノベーションにあると考えています。

「イノベーションは戦略ではありません。それは戦術にすぎません。イノベーションは既存のアパレルブランドをサポートするために使用されるか、新しいアパレルブランドを作成するために使用される必要があります。どのような場合でも、アパレル企業の目標はイノベーションではなく、アパレルブランドを作成することです。

「既存のアパレルブランドを強固にすることができなかったり、新しいアパレルブランドを作るために使用できなかったりすると、このような革新は浪費だけでなく、害になる可能性が高い」。

現代管理の父ピーター?ドラッカーとポジショニングの父エリー?リースの2人は、會社の本質はアパレルブランドの構築、顧客の創造であることを異なる角度から明らかにした。

社長、CEOはそれを十分に認識しなければならない。

　　アパレルブランドの構築には複數の運営活動が関與する

常識として、アパレルブランドの構築は市場研究、アパレルブランド位置付け、研究開発、生産、販売、販売促進、公共関係、広告などのすべてのアパレル企業の運営活動。

一般的な企業では、これらの活動の多くは、複數のベテラン企業のリーダーが擔當する複數の部門に分散しています。アパレルブランドを作る過程は、実際にはこれらの活動を調整し統合することが一方向に進む過程であり、客観的にはオーナーやCEOだけがこの過程を駆動する権利と能力を持っている。

　　アパレルブランドの構築資源に関わる配置

1つの會社の資源は常に限られている。アパレルブランドの構築には、アパレル企業のすべての運営活動とこれらの活動の協力が関與している。これらの活動の背後には、実は會社の限られたリソースの割り當てがあります。

これらの活動に関わる資源は非常に巨大で不足しているため、會社の戦略の重大な転換だけでなく、重大な取捨選択を行う必要があり、あるものはアパレル企業の生死にもかかわっており、客観的には社長やCEOだけが権力、能力、迫力を持ってこれらの鍵を即時に作ることができ、重大な決定を下すことができる。

　　アパレルブランド戦略は會社の最も核心的な戦略である

一度中央テレビの番組で、柳伝志さんは「私はもともと管理の3要素はチームを作ること、戦略を決めること、チームを持つことだと言っていたが、今は戦略を決めることが第1位だと思っている」と話した。

問題はこの戦略とはどのレベルの戦略を指すのか。

伝統的なアパレル企業戦略理論では、アパレル企業戦略は3つのレベルに分けられ、會社戦略は競爭戦略よりも1つ上の最高レベルの戦略であると考えられている。

事業ユニットのアパレルブランドに対応して競爭戦略を反映するアパレルブランド戦略こそがアパレル企業戦略の中核であると考えている。これには2つの意味があります。1つは、ビジネス競爭の本質はアパレル企業間の競爭のように見えますが、実はアパレルブランド間とアパレルブランドに代表される品目間の競爭です。事業ユニットのアパレルブランド戦略の成功に対応することはなく、いわゆる會社戦略はアパレル企業內部の戦略的配置によるものであり、その遠大な目標、美しいビジョンは空中樓閣のように、永遠に実現する可能性はない。第二に、アパレルブランド戦略はアパレル企業の一貫性のある経営方向を示している。アパレルブランド戦略は製品計畫を決定し、アパレル企業がどのように內外のコミュニケーションを行うかを指導し、アパレル企業の組織活動の重點を導く。

競爭戦略を體現した服裝ブランド戦略は実はアパレル企業がより優先すべき核心戦略である。これこそアパレルブランド、アパレル企業の決勝點であり、この點ではアパレル企業、アパレルブランドは勝つことができず、すべてが空論である。

　　お尻が頭を決める

実際には2つの狀況がある：1つは、會社が最も利益を得ている製品を停止することに関する論爭、第二に、新戦略と元の重大な衝突があり、一部の當事者のメンツにかかわる場合である。

社長やCEOが來なければ、優れたポジショニング戦略は成功しない可能性が高い。あるいは、あなたの優れた戦略を採用しないか、誤った決定を下すこともありません。

お尻で頭が決まる。これらの當事者が最終的な決定を下すことで、彼らは情本來の論理的な出発ではなく、本能的に彼の位置である「お尻」から出発し、彼の「お尻」に有利な決定を下すことができる。

　　CEOが第一推進力

CEOは、會社の本質や會社の最も重要な機能から考えても、オーナーやCEOが最も優先すべき戦略から考えても、アパレルブランドの構築に必要な異動リソースが主導する活動から考えても、アパレルブランドの構築の第一推進力である。

オーナーやCEOと離れた自らの參加でアパレルブランドの構築について語るのは、空論かもしれない。社長、CEOの支持を離れてアパレルブランドの構築を語るのは、決して空論だ。

では、オーナーやCEOの自らの參加と支持があれば、アパレルブランドを作れば必ず成功するのではないでしょうか。

いいえ。ファッションブランドを作ることは政治、戦爭のように、可能性のある蕓術である。

いずれにしても、商戦の戦場から遠ざかるものに比べてに服を著せる企業は、オーナー、CEOの自らの參加と支持があれば、私たちがアパレルブランドを作ることに成功する確率ははるかに高い。

その意味では、社長、CEOの自らの參加は成否にかかわる。

CEOは財務に詳しいマーケティング?スペシャリスト

もし誰かがあなたに尋ねたら、新時代、どんな人が適格なCEOですか。

最新の回答は、彼は財務に詳しいマーケティングの専門家です。

IBMの郭士納氏はビル?ゲイツ氏と同社を比較して、「私のマーケティングにおける20年の経験から、ソフトウェア分野での最大のライバルはテクノロジーが最も優れた會社ではなく、マーケティングが最も優れた會社だ」と評価したことがある。

マイクロソフトのビル?ゲイツ、ウォルマートのサム?ウォルトン、マクドナルドのフレッド?ターナー、ディズニーのマイケル?エスナー、P＆Gのジョン?スメル、コカ?コーラのロバート?ゴズエッタ、GMのロジャー?スミスの過去のビジネス史が証明している。

私たちは未來のビジネス史がそれを証明すると信じています。