ガラスのような透明な経営原則

経営の透明性は、まず堂々とした財務(wù)として表現(xiàn)しなければならず、決して財務(wù)に細工をしてはならない。上層部は従業(yè)員が何をしているのかを知るだけでなく、従業(yè)員も上層部が何をしているのかを理解しなければならない。松下幸之助はかつて、會社の規(guī)模が拡大した後にどのように情報公開と透明性を?qū)g現(xiàn)するかに悩んでいたが、稲盛和夫のアメーバ経営がこの問題を解決した。しかし、アメーバの良好な運用を保証するには、企業(yè)全體の情報がすべての従業(yè)員に全面的に正確かつタイムリーに伝達される必要があります。アメーバ経営を行う前提の一つは、組織員同士が互いに信頼し合うことであり、従業(yè)員がリーダーに信頼できるかどうかは、リーダーがきちんと情報を公表し、率先して範を示すかどうかにかかっている。「経営者が率先して奮闘する姿は、従業(yè)員たちが一目瞭然になる」。

一部の指導(dǎo)者は秘密保持のため、企業(yè)の経営データを公表しないと主張している。稲盛氏は、このような行為の弊害は利益よりも大きいと考えている。従業(yè)員は企業(yè)の狀況を知ることができず、指導(dǎo)者と共感することができず、努力するモチベーションも生まれないからだ。ガラスのように透明な経営をするために、稲盛和夫氏は最も重要なことはリーダー人厳格に自律し、公正無私で、それから指導(dǎo)者が考えている問題、企業(yè)の現(xiàn)狀と目標を従業(yè)員に正直に伝え、「悪いこと」があっても、すぐに正直に通報しなければならない。企業(yè)が上場すると、社會の公器となり、情報をありのまま公開することが経営者の役割である。

當(dāng)企業(yè)経営困難が発生した場合、速やかに公開することは投資家に正しい情報を伝え、デマを避けるのに役立ち、長期的には投資家の自信を強め、株価を高めるのに役立つ。稲盛和夫氏は、企業(yè)が一貫して一対一の対応を堅持すればなどと強調(diào)した。管理會計原則として、企業(yè)の現(xiàn)狀を理解していれば、情報が公開された後に予想外の問題が発生する可能性を心配することはありません。だから、一つ一つ対応するなどの原則は実質(zhì)的な條件であり、ガラスのような透明な原則は制限條件であり、企業(yè)経営者は正しい人間としての道を堅持し、一つ一つ対応するなどの原則を徹底し、水から水路までガラスのように透明にすることができる。逆に、経営過程で不規(guī)範な行為があれば、経営者はガラスのような透明な原則を?qū)g行することができないのは當(dāng)然だ。

悪い制度は良い人に良いことをすることができなくて、甚だしきに至っては良い人に悪いことをしなければならないように強制します；良い制度は良い人に良いことをすることができて、甚だしきに至っては悪い人に良いことをしなければならないように強制します。人間性の善悪の爭いは往々にしてそれぞれに執(zhí)著し、人間性の善を強調(diào)するだけでは、制度の役割を軽視し、良いことをする人が保障されないようにする。人間性の悪さを強調(diào)するだけでは、制度は消極的になり、人が悪いことをするのを防ぐしかない。稲盛和夫はこのような人間性の善悪の爭いから飛び出し、公認された倫理観念を強調(diào)し、人間性の善を大切にし、発揚することを基點とし、同時に人間性の脆弱性の面を見た。ここから考えると、會計教條からではなく、実生活から稲盛の経営実踐の中で管理會計七原則をまとめている。