ユニクロ、5年で売上高500億ドルの2大成長戦略を公開

ユニクロは500億ドルの売上高を目指し、世界トップのファッション大手となった。しかし、この目標を実現するには、顧客に製品を愛させるだけでなく、顧客にブランドを愛させる必要があります。

日本の東京——からユニクロ（UNIQLO）のグローバル本社である東京ミッドタウンビル33階を外に見ると、創業者の雄志と同じ大きさの光景が目に飛び込んできた。柳井正――ユニクロの親會社であるファーストリテイリングの主席?社長兼CEOは、2020年にユニクロを日本のカラフルで洗練されたベーシックアイテムを供給する會社から世界トップのファッション大手に転換し、500億ドル（約3千億元）の年収を達成し、超ZaraとH&M、現在世界最大と2位のアパレルチェーンとなっている。

2014年會計年度のH&M報告の売上高は1510億スイスクローナ（180億ドル、1095億元）だったが、Zaraの親會社Inditexが発表した売上高は181億ユーロ（204億ドル、1211億元）だった。ファーストリテイリングの2014年の売上高は13兆8000億円（133億ドル、約810億元）で、そのうちユニクロの貢獻率は82%だった。

2020年まであと5年しかない今、ユニクロはどうやって目標を達成するのだろうか。

「この財務目標は彼らにとって現実的ではありません。より正確に言えば、この目標は彼らの長期的なビジョンや強い意志を示しているだけです」と、JPモルガン?チェース日本債券のアナリスト村田太郎氏は慎重に分析した。柳井正氏はわざわざこのデータを発表し、會社の管理者が全く異なる角度から業務を考え、古いものではなく新しい、創意的なやり方を試すことを奨勵することを目的としている。

確かに、2020年に500億ドルの年収を達成するという目標は、実際の意味よりも大きな意味を象徴する可能性がある。しかし、この目標を達成するには、ユニクロが本土以外の市場に勝つ必要があり、ユニクロは日本に840店舗あり、市場は飽和していることは間違いない。

　　グローバルな影響力の強化

「非常に重要なことは、海外市場で成功するためにどのように拡張できるかだ」と、ユニクログローバルリサーチ＆デザインセンターの勝田有紀シニアバイスプレジデントも確認した。「より多くの國に店舗をオープンし、それぞれの國に成功的に推進することが、私たちの2020年の目標を実現する鍵です」

ユニクロはすでにアジアで大きな進展を遂げている。大中華區（中國大陸、香港、臺灣）には400店舗があり、2014年の會計年度に初めて2000億円（16億ドル、98億人民元）の収入を達成し、売上高は前年同期比66.5%増となった。ユニクロの中期計畫では、大中華圏の店舗數を1000店以上に増やす。ユニクロは韓國に140店舗以上を展開しており、2014年も業績を上げているが、東南アジア市場（マレーシア、シンガポール、タイ、フィリピン、インドネシアにおけるユニクロの店舗は全部で100店舗未満）の伸びは安定している。

「中國と韓國は非常に強く、彼らは成長している」と勝田有紀氏は言う。「私はアジア市場を非常に楽観しています。私たちのアジアでのビジネスはまだ拡大し始めたばかりです。シンガポールやマレーシアなど、ターゲット市場のリストがあります。そして私たちはまだインドに進出していません。私たちはアジアで大きな成功を収めており、將來の潛在力が大きい」。

しかし現実の試練は依然として存在する。ユニクロは西側市場を征服できるか？

「米國と歐州市場はユニクロにとっても大きな潛在力を秘めているが、この2つの市場はアジアとは性質が異なる。だからこの2つの市場を開拓するのは容易ではない」とモルガン?チェースの村田太郎氏は言う。2014年には歐州のユニクロが予想を上回り黒字化したが、コストが高いにもかかわらず、昨年4月にはドイツ?ベルリンに面積29000平方フィート（約2700平方メートル）の旗艦店をオープンし、歐州でのユニクロの比重を高めた。現在、ユニクロの歐州店舗は英國10店、フランス8店、ロシア5店に分布している。（今秋にはベルギーにユニクロが初出店し、スペインやトルコにも出店する見込み）。

一方、ユニクロの米國出店は不振だった。米國は世界最大の消費市場として、ユニクロの壯大な目標が最終的に実現するか消滅するかを決定している。「米國は世界最大の消費國であり、ユニクロにアジア以外で最もエキサイティングな機會を提供することができる。しかし、ブランドをどのように発揚し、利益を得るかを決めることは大きな挑戦だ」。柳井正が年に一度株主に送った手紙の內容で、この手紙は1月に公開され、「真のグローバル企業になる」と題された。

「米國市場の成長を実現することは、ユニクロが世界トップの衣料品小売業者となる目標を達成する上で極めて重要だ」と、歐叡の衣料品?靴アナリストのベルナーデット?ケセーン氏は述べた。「しかし2014年末現在、ユニクロは米國に39店舗しかありません。まだ大きな影響力はありません。また、ユニクロのブランド影響力は依然として大都市に限られています」と比較すると、H&Mは米國に350店舗以上あり、米國中部にも浸透しており、デンバーからノースカロライナ州にも小売店があります。H&Mは先月、インディアナ州のクラークスビルにあるグリーンツリーモールに新規出店する計畫を発表した。これまでインディアナ州には6店舗があった。

米國のユニクロ店舗は現在、発達した東西海岸の大都市や周辺に集中しており、各地のブランドの受け入れ度はまちまちだ。「ニューヨーカーはユニクロのブランドが大好きです」ユニクロアメリカのラリー?メイヤーCEO（LarryMeyer)が同社の年次報告書に書いている。確かに、ニューヨーク市が蘇荷區、5番街、34番街にある3つの旗艦店の売上高は2桁の成長を遂げた。しかし、ユニクロがニューヨーク、ニュージャージー、コネチカットの郊外、サンフランシスコ、フィラデルフィア、ボストン、ロサンゼルスに拡大すると、「店舗の業績はまちまちだ」と付け加えた。

ユニクロは今秋、シカゴとデンバーに店舗をオープンする予定で、同社が米國の中心地に進出するのは初めてで、さらなる挑戦に直面するだろう。米國中部でのユニクロの知名度はさらに低く、価値主張の認知度は高くないかもしれない。そこの顧客はデザインや品質にあまり関心がなく、ウォルマートやタギットのようなディスカウントモールで買い物をするのに慣れているが、ユニクロは価格的に優位性がないからだ。

　　ブランドの謎を解決する

「最も重要なことは、私たちのブランド、私たちの會社、私たちの製品をどのようにお客様に見せることができるかということです」と、ユニクロが米國市場にどのように勝つべきかを問われた勝田有紀さんは答えた。「私たちはまだそれをしていないと思います。全然できていません。私たちは私たちのビジネスと店舗ネットワークを拡大しようとしています。しかし同時に、私たちはどのようにして私たちのブランドの物語と製品の物語を伝えることができるのでしょうか。それが鍵だと思います」

昨年10月、伝説的なクリエイティブディレクター：ジョン?クリストファー（JohnC.Jay）がユニクロに加盟し、ユニクロブランドに新たな活力を吹き込んでいる。ジョン?クリストファーはユニクロと長期的な協力関係にあり、これまでは米國の有名な広告代理店であるウィデン＆ケンニディ（Wieden&Kennedy）のグローバルクリエイティブディレクターであり、最もよく知られているのはナイキのための仕事だ。

「私たちはまだ始まったばかりです。アメリカには39のユニクロの店舗がありますが、アメリカには各ブロックに39のスターバックスがあります。私たちは毛皮にもほとんど觸れていません」と情熱的なジェイは言った。「私はこのブランドをレベルアップしたい。第一の任務は世界中に本當の私たちを認識させることだ。人々は私たちに誤解を持っているか、基本的に私たちを知らないかのいずれかだ」。

「私たちが米國で拡大するにつれて、ブランドはますます重要になってきている」とジェイは言った。「蘇荷區と5番街で成功したのは同じことだが、今は西海岸に拡張して、アメリカ中部に進出するのはまた別のことだ。ブランドは本當に重要だ。価格が唯一の判斷要素ではないからだ」と彼はまた言った。

「ユニクロの知名度が高いニューヨーク市でも、會社と顧客のつながりは主に製品の品質と負擔性に基づいている。デザインが精巧でリーズナブルなベーシックが必要なら、ユニクロに行けばいい。しかし、ユニクロというブランドはまだあまり知られておらず、顧客との感情的なつながりは非常に限られている」

「お客様に私たちの製品の品質が最も優れていることを知ってもらうのは十分ではありません」とジェイは言いました。「私たちは中身を持っていなければなりません。偉大なブランドは人々の生活に意味を與えなければなりません。まず私は『私たちはなぜ存在するのか？』と説明する必要があります。そして、次の問題は『誰が気にするのか？』私はなぜ気にするのですか？」

多くの面でユニクロはファッションブランドではありません。専門性、季節的なトレンド、上下のファッション観に基づいていません。逆に、ユニクロはシンプルで親しみやすい「成分衣類」を創造しており、顧客は積み木を組み立てるように獨自の方法で組み合わせることができる。「個人的には自分のスタイルやファッションを持ってほしい」と勝田有紀さん。「私たちは、お客様が自分のファッションを構築するのに役立つ製品を提供したいと思っています。私たちはお客様に自分の意思を押しつけたくありません。あなたはこのように著たり、そのように著たりしなければなりません」。

しかし、ユニクロがファッションブランドでなければ、どんなブランドなのだろうか。

「ユニクロのブランドは“人生にフィットする”ことに等しい」と柳井正氏。「私たちはお客様に日本のシンプルで品質と耐久性のある価値観に基づいた快適な衣類を提供し、ひいては人々の生活をより良いものにしたいと考えています。確かに、ユニクロのすべての製品――蓄熱した下著から平価のカシミヤ衣類まで――から、ユニクロが自分をすべての人、すべてのライフスタイルに便利なブランドと位置づけていることがわかります。しかし、服が人生にフィットするという概念は、米國の消費者の共感を呼び、ユニクロを500億ドルの業績目標に導いているのではないでしょうか」

「人生に適した服は少なくともいくつかの情報を伝えることができます：私たちの製品はすべての人の毎日の生活をより良いものにすることができます」とジェイは言った。「人々は私たちが努力しているのは、一人一人の生活の質を高めることだと理解しています。それが私たちの意味の一部に変換されることを願っています」と続けた。「明らかに、人生に適した原則は、あなたの生活をより美しくするために物事を絶えず改善することであり、多くの面で體現されることができ、私たちが展示した展示品を通じて體現するだけでなく、私たちが作った店、私たちが都市の市民として取った行動を通じて體現することができることを望んでいる。重要なのは私たちの行動であり、言葉だけではない」。

「でもユニクロにはスタイルがないわけではありません。優雅さが欠けているわけではありませんし、知恵も欠けていません」とジェイは注意した。確かに、一連の成功したファッションコラボレーションのもと、ユニクロは今秋、カリン?ローフェド（CarineRoitfeld）とクリストファー?ルメール（ChristopheLemaire）と共同でカプセルシリーズを発売し、ブランドや製品に活力とオリジナリティを注入したいと考えている。「それらのすべては非常に重要です」とジェイは言った。「それももう一つの罠です。私たちはベーシックでシンプルなデザインを作って、すぐに面白くなくなったり、『誰が気にしてるの？』と思ったりします」

ジェイにとって、ユニクロのブランドの謎を解くのは最終的には人材次第だ。「世界は人材を中心に回っています。だから、私たちはより多くの人材、より多くのタイプの人材、より多様な人材、異なる方面からの人材を必要としています。これが世界へのメリットです。今ではロンドン、中國、日本、ニューヨークなどから人材を引き付けることができます」。