職場人が年次計畫を立てる三板斧

「直線的な計畫が好きです。もっと高い計畫を立てるのは簡単ではないです。難しいからです。」臺の上の大ボスは50歳になりました。興奮しているところといえば、ジャンプします。特に「高い」と言えば、手のひらを曲げて高く挙げます。ひっくり返したら、きっと猿のようになります。

星を取るのが好きです。目標がもっと高くて、手が屆きにくいですが、手が屆かなくても、より高いレベルに必ず觸れます。

自分の古典的な「星摘み理論」といえば、彼は左手で高くあげる頻度が速くなり、右の足についても思わず膝を曲げて上がり、頭の薄い髪の毛も引っ張られて跳ねます。

従業(yè)員の背後では、この仁兄を「星摘み童子」とからかっていますが、彼の星摘み主義は毎年のように星摘みをする時に、年末と分かります。

年度計畫は社員と指導(dǎo)者の間の重要な年度のゲームです。

リーダーはもちろんaskformoreを望んでいますが、アルバイトも今日は真珠を捧げました。

このゲームは生きているのこぎり戦になりました。自分の方にもっと多く引くことを予想しています。

しかし、職場はやはり野菜市場ではないので、職場の人はマナーを失わずに指導(dǎo)者と年度計畫について交渉することができますか？

まずは位置を明確にします。

ここでいう位置づけは市場計畫をするものではない。

計畫を討論する時自分と指導(dǎo)者の役割の位置付けをはっきりさせます。

確かに、指導(dǎo)者は管理者として、彼の職能はあなたの提出した計畫を監(jiān)督して審査することです。

しかし、職場の大部分の指導(dǎo)者もプロの管理者であって、本當(dāng)のボスではなく、すべての人です。

この點をはっきり見ることが大切です。

この前提の下で、上司に分かりやすくして、提出した計畫は自分の年度計畫ではなく、あなたと指導(dǎo)者の共同の年度計畫です。

ですから、面と向かってあなたの計畫を述べたり、討論したりする時は、「私」の字を少なくしてもいいです。「私たち」を多く使って、計畫の中のすべての指標や任務(wù)はあなたの個人的な任務(wù)ではなく、指導(dǎo)者と二人で一緒に擔(dān)當(dāng)します。

この位置づけの前提があって、同舟共済とは、すべての討論は単純な報告と批準ではなく、協(xié)議できるようになりました。

第二に、計畫と目標だけを話してください。

年度計畫は他のすべての提案と同じで、調(diào)査なくしては発言権がない。

調(diào)査は年度計畫の中でまた微妙な下地の役割を果たすことができます。

來たらすぐに來年の仕事の指標を討論します。指標は一目瞭然の數(shù)學(xué)の比較しかできません。

譲歩する

簡単な數(shù)學(xué)になるのは非常に危険なことです。30%アップするのは明らかに20%アップするよりいいです。

たとえ30%の値上げを計畫しても、なぜ35%を考えないのですか？今年の仕事のまとめと來年の大環(huán)境の基本面から話し始め、この長話の中にいくつかの異なった指標を配置するべきです。

例えば、今年の仕事の進展と來年の大環(huán)境に対する予測によって、來年の成長は20%であると予想されますが、組織內(nèi)部のいくつかの機會を分析して、私達は以下のいくつかの仕事を通じて、さらに30%に達するように調(diào)整してもいいです。

このようにして、まず実行可能な目標を肯定しました。

その次に自身に対してもっと高い要求を出しました。

この要求が達成できるかどうかは、私だけの力ではなく、指導(dǎo)者も力を入れてください。

要するに、簡単な數(shù)學(xué)の計畫を起伏に富んだ物語にして、序文があって、下敷きがあって、高潮があって、伏線があります。

このように効果的に指導(dǎo)者の思考を持って歩くことができて、客に反対することをやり遂げます。

もちろん最後に目を凝らして、やはり政策決定権を指導(dǎo)大人に任せます。

違う狀況の違いを提案しました。

どこに行くかは、お年寄りの方が言ったとおりにしましょう。

最後に、コア業(yè)務(wù)と新業(yè)務(wù)の関係を適切に活用することができます。

組織內(nèi)の核心業(yè)務(wù)は往々にして非常に明確であり、毎年の伸びはどれぐらい明確な歴史的記録がありますか？

年次計畫では、以上のような奇想天外な思考を用いても、自分と同じ舟を?qū)Гい乒矞gするように指導(dǎo)し、非単純な數(shù)學(xué)的な方法で指導(dǎo)的な思考を持って歩くことで、より多くの感性的な共感を得た。

核心業(yè)務(wù)に関しては、これまでの數(shù)年間の狀況に比べて、あまりにも濁りがちです。

この時、年計畫の中で新しい業(yè)務(wù)に対して一定の展望を作り出してもいいです。

新しい業(yè)務(wù)の規(guī)模は必ずしも大きくないです。

各組織は対外拡張の自然需要があるので、新しい業(yè)務(wù)を提出する考えは間違いないです。

新しい業(yè)務(wù)には規(guī)則がないので、一定のリスクがあります。計畫を立てたらもっとうまくいくと思います。

また、新しい業(yè)務(wù)の大きさを適切にコントロールできる範(fàn)囲として定義し、最終目標をテストと學(xué)習(xí)として定義し、さらに上級指導(dǎo)者の予想を効果的に管理し、進攻?退卻できるようにする。

ここまで言うと、もう一杯飲むしかないです。この三つの板を活用して、連會を通じて、年度計畫の戦いに凱旋してください。