良品計(jì)畫の赤字が黒字の背景にある：焦らず、怠けず、傲慢ではない。

さまよい焦燥の時(shí)代である。

これは心を落ち著けるのが難しいです。

の時(shí)代です。

間違いなく、「イライラ」は現(xiàn)代社會(huì)のラベルになっている。

私たちは急いで富を追いかけ、一刻を爭(zhēng)うほど仮想世界に溺れる。90後の一夜の大金持ちの神話に嫉妬し、株式市場(chǎng)でのギャンブルに悩み、ネット上の天災(zāi)人災(zāi)と現(xiàn)実の住宅価格の高騰に絶望し、より多くの時(shí)には自慢と自慢が自分の一ムーの三分の田に自慢している。

さまよい焦燥の時(shí)代である。

落ち著いて企業(yè)になりにくい時(shí)代です。

不惑の年の松井さんは、2001年の良品計(jì)畫の営業(yè)損失が38億円の時(shí)に、危機(jī)に瀕して命を受けました。良品計(jì)畫の社長(zhǎng)を務(wù)めて、千頭萬(wàn)緒の商売と組織問(wèn)題に直面して、彼は道を選びました。

外在的な制品、宣伝、あるいは販売、裏側(cè)の要素は実は人で、しかも一人ではなくて、一群の人です。

人を解決して、ようやくすべての外在する現(xiàn)れを解決することができて、人の肝心な點(diǎn)を解決するのはそうです。

/文化。

この道理は私が大學(xué)に行った時(shí)先生が懇々と教えてくれたのです。

しかし、當(dāng)時(shí)は若いので、まったく分かりませんでした。資源、機(jī)會(huì)、運(yùn)だけを感じました。何よりも退屈な組織管理制度が効果的で、もっと効果的です。

今は自分で操縱して、効果が速くて、持続性が強(qiáng)いということではなくて、安眠できるということではなくて、かえっていつも意外とよく眠れないように気をつけます。

多くの人が本當(dāng)に企業(yè)をやりたいと思っているのは、どのようにしたらいいのか、もっと長(zhǎng)くやりますか？

もちろん一票で撤退する人も、この話題には注目しません。

良品計(jì)畫は20年連続で成長(zhǎng)した後、突然2001年に38億円の損失を出しました。外部の評(píng)価は「無(wú)印神話」から「良品計(jì)畫の時(shí)代はもう終わりました」となり、內(nèi)部にも「この會(huì)社はもう終わります」という絶望感がみなぎっています。

どうすればいいですか？一般企業(yè)が最初に採(cǎi)用した方法は、人員削減、ブランド/部門の販売です。

松井氏は、良品計(jì)畫問(wèn)題の鍵は2つあります。本の中の原語(yǔ)によると、

（1）設(shè)立20年後、ブランドの中に元々持っていた「

お客様のニーズにもう追いつけない（成長(zhǎng)が続くと企業(yè)全體が浮遊する）。

（2）會(huì)社は「過(guò)去の経験と直感」を重視しすぎて、目まぐるしいビジネス環(huán)境に追いつけない（親會(huì)社の企業(yè)文化の影響もあるかもしれない）。

松井さんの解決策は、制度を作って、企業(yè)文化（古い気風(fēng)）を変えようとする――ということです。

松井さんが言っている「制度」とは何ですか？実は業(yè)務(wù)価値チェーンをめぐって、チェーン全體の側(cè)面を標(biāo)準(zhǔn)化し（例えばMUJIGRAMマニュアルを制定する）、実際の狀況に応じて制度を改善し続け、人間性への依存を減らすことです。

これも私がここ數(shù)年考えている點(diǎn)です。

私が所屬していた會(huì)社（外資系企業(yè)や私企業(yè)）は、常に企業(yè)文化を洗脳し、教鞭を使って、あるいは激しい変革で社員を働かせていました。しかも、人間性に対する打診と試練に関わることがよくありますが、結(jié)果は楽観的ではありません。。

私はずっと悩んでいますが、なぜですか？知識(shí)と変革は人と組織の前進(jìn)を勵(lì)ますことができないですか？

その後、他の會(huì)社のケースを観察して、本（特に陳春花教授の本）を読みました。今まで、自分は実際に會(huì)社を作って、しっかりした2つの感じがあります。

（1）王陽(yáng)明は「知行合一」と言っていますが、知っていても知らないといけません。

しかし、どれだけの企業(yè)変革が口の中で止まっているのか？どれだけの知識(shí)を持っているのか？ただ歩いているだけです。制度の穴をよく考えて、自分のために利益を図る人がいますか？だから、実行と実踐は、頭の中の知識(shí)よりも重要です。

（2）人間性を試さないようにしてください。人間性は試練に耐えられません。

健康な制度は人間性に対する試練を避けるためです。

王陽(yáng)明は「良識(shí)をもたらす」と言っていますが、実は人が自発的に難しいです。やはり制度によって良識(shí)に合った行動(dòng)習(xí)慣を作るべきです。

実際には、良識(shí)意識(shí)と行動(dòng)を持つトップの人材は非常に少ないです。往々にしてこれらの人たちは団に抱きにくいです。だから、企業(yè)の中で、8割以上の人は私たち一般人です。みんなに自発意識(shí)を持つように要求するのは難しいです。

良品計(jì)畫は具體的にどのようにして制度を作り、実踐していますか？

まず、本當(dāng)の問(wèn)題を見(jiàn)つけます。

私たちはよく問(wèn)題を避けて解決策を話しているような気がしますか？時(shí)には狀況に迫られ、時(shí)には苦難の言葉があるので、ある時(shí)は純粋に一日坊主をして一日の鐘をつき、他人事にこだわらないで、左右から彼を避けます。

本當(dāng)の問(wèn)題が見(jiàn)つからないなら、後にいわゆる制度がないです。たとえ制定されてもいいです。観世音菩薩を祭るだけです。

（ちなみに、多くの會(huì)社は神仙を祭っています。私営企業(yè)でも外資系でも、本當(dāng)に畏敬しています。一部は噓の慰めで、一部は風(fēng)水が良くて、面白い現(xiàn)象です。）要するに、問(wèn)題を解決するポイントは「問(wèn)題を可視化すること」です。

問(wèn)題が可視化できないなら、個(gè)人の問(wèn)題ではなく、企業(yè)文化と制度の問(wèn)題です。

次に、各仕事に対して標(biāo)準(zhǔn)化を行う。

商品の名前はどうなりますか？店舗の住所はどうなりますか？店舗はどう陳列しますか？後方管理？危機(jī)管理？店舗管理？財(cái)務(wù)管理？配送管理？書類情報(bào)管理？社內(nèi)はどうやって情報(bào)管理を行いますか？通勤時(shí)間など。

松井さんは、どんな仕事にも「きちんとしたルール」があると考えています。このルールを見(jiàn)つけて、標(biāo)準(zhǔn)化しなければなりません。

多くの人が「どのようにマーケティングのアイデアが標(biāo)準(zhǔn)化されているのか？」と聞くかもしれませんが、これもずっと考えています。アイデアはどこから來(lái)たのですか？法則に従っていますか？幸い、私はついに1つの道を探しました。

私は信じています。マーケティングの世界では、私と同じように、いくつかの実用的な価値があると同時(shí)に、拡張可能なモデルを開(kāi)発したいです。例えば、昨日、社內(nèi)研修を行いました。

物事には絶対的な真理があるとは限らないが、現(xiàn)象の背後にある本質(zhì)を捉えることができれば、たとえわずかな法則があっても、実踐すれば、組織全體に有益になるかもしれない。

策略は二流でも大丈夫です。実行力は一流でいいです。

制度は最初から完璧になることができなくて、実踐の中で絶えず改善しなければなりません。

「0から1まで」を読んだことがある人は、「試行錯(cuò)誤」の創(chuàng)業(yè)モデルをよく知っているかもしれません。

松井氏は、社長(zhǎng)になってから繰り返し本「実行力」を読んでいますが、「実行力のある企業(yè)と実行力のない企業(yè)とでは、大きな違いがあります。何度も議論したり、リゾートで何度も會(huì)議をしたりしないのに、まだ行動(dòng)していない」という印象が強(qiáng)いです。

松井さんが良品計(jì)畫內(nèi)で進(jìn)めているスローガンは「95%実行、計(jì)畫5%」です。

実はこの點(diǎn)を認(rèn)めている企業(yè)は多くありません。特に中國(guó)の民間企業(yè)のほとんどは実行力が強(qiáng)く、何か計(jì)畫があると、すぐに社長(zhǎng)が自らチームを率いて実踐に行きます。

改革のスピード感が重要です。

しかし、これはスローガンの役割ですか？もちろんいいです。

多くの企業(yè)が「実行至上」と言っていますが、口先だけにとどまって、実際価値のある制度が形成されていません。上から下まで統(tǒng)一した執(zhí)行基準(zhǔn)がありません。制度は上司に関わらず、良民は良民を問(wèn)わず、販売部は市場(chǎng)部に関わらず、従業(yè)員に心から実行力至上主義の企業(yè)文化を認(rèn)めさせていません。

つまり、「制度と文化」は「策略」として護(hù)衛(wèi)されます。

なぜ松井さんはこの本の中で、「企業(yè)內(nèi)部の人はどのように反対していますか？彼はどうやって萬(wàn)難を排して制度を推進(jìn)していますか？」

第四に、すべての制度と文化の背後には、人材が必要です。

人材はどこから來(lái)ましたか

求人難、求人難は、大多數(shù)の企業(yè)が直面している問(wèn)題と推定される。

優(yōu)秀な人材が少ないため、たとえあなたが誘致してきても、「使えない」という問(wèn)題に直面する可能性があります。

企業(yè)ではしばしば役不足、小材の大需要、無(wú)才を混在させている。

松井氏は、指導(dǎo)者は優(yōu)秀な人材をどこから掘り出すべきかを考えず、企業(yè)內(nèi)で著実に人材を育てていくべきだと考えています。

良品計(jì)畫の內(nèi)部には相対的に客観的で公正な人材計(jì)量Caliperツールがあります。

このツールは直屬の指導(dǎo)者の感情的な判斷を避けることができます。

また、第一線の知恵をおろそかにしないで、第一線の従業(yè)員を下から上に向けて制度マニュアルを制定します。

社內(nèi)で雙方向コミュニケーションの制度を構(gòu)築する。

また、カエルをぬるま湯で煮て、反対者に徐々に影響を與えます。

最後に、焦らず、怠けず、傲慢ではない。

良品計(jì)畫內(nèi)部のMUJIGRAMは一ヶ月か二ヶ月で作られたのではなく、5年かかって成型しました。

なぜですか？現(xiàn)実に基づいて、少しずつ修正していきます。

もちろんこの修正調(diào)整は、「不変のブランドの核心精神」の下で、戦術(shù)調(diào)整を行うものです。

もっと早い方法がありますか？早く制度を作って、文化を作り上げることができますか？難しいと思いますが、急がば回れと思っています。順風(fēng)満帆に見(jiàn)えて、異論のない改革が、かえって大きな波瀾を覆い隠しました。

松井さんの話で言えば、ビジネスの世界では、毎日休まずに決めなければなりません。

多くのことは正しい答えを知っているからやったのではなく、通常は足を十分にしたことを知ることができなくて、後は良いこと、悪いことですが、あなたはやるしかないです。

三両の下で実行できる解決案は確かに魅力的で、すぐに解決できるかもしれません。しかし、問(wèn)題の表面だけを見(jiàn)れば、未來(lái)はいつでも同じ問(wèn)題に直面する可能性があります。

迷った時(shí)は、歩きにくい道を選んで、正しい道に進(jìn)むことができます。

時(shí)には遠(yuǎn)回りをして、かえって真理を見(jiàn)つけることができます。これは長(zhǎng)年の経験です。

実は、このような緩い制度と文化建設(shè)は、成績(jī)が遅いという意味ではありません。

逆に良品計(jì)畫は翌年から黒字に転じ、その後も年を重ねて成長(zhǎng)した。

松井さんは本の中の後序の中に、頭を切って最後まで書いたのです。諺のように、塞翁失馬は福を知ることができません。

未來(lái)はどう変わるか、誰(shuí)も知らない。

今の自分が人生のどん底にいると思っても、いつかどん底から起き上がるかもしれません。

自分の狀況が良くなくても、自分を磨く絶好の機(jī)會(huì)として、目の前にやるべきことを怠らず、著実に行い、そして成果を殘していくしかありません。

近いうちに逆境は私たちのために道を切り開(kāi)くと信じています。

改革は一朝一夕にできるものではないが、あせらず、怠けず、傲慢でない限り、いつか必ず自分の信じる道を歩むことができる。