MUJI：焦らず怠らず傲慢でない

良品計畫は20年連続で成長した後、突然2001年に38億円の損失を出しました。外部の評価は「無印神話」から「良品計畫の時代はもう終わりました」となり、內部にも「この會社はもう終わります」という絶望感がみなぎっています。

どうすればいいですか？一般企業が最初に採用した方法は、人員削減、ブランド/部門の販売です。

松井氏は、良品計畫問題の鍵は2つあります。本の中の原語によると、

（1）設立20年後、ブランドの中に元々持っていた「革新」精神は、もう顧客のニーズに追いつけなくなりました。

（2）會社は「過去の経験と直感」を重視しすぎて、目まぐるしいビジネス環境に追いつけない（親會社の企業文化の影響もあるかもしれない）。

さまよい焦燥の時代である。

落ち著いて企業になりにくい時代です。

間違いなく、「イライラ」は現代社會のラベルになっている。

私達は急いで財産を追いかけて、一刻を爭うのは仮想世界で溺れて、90後の夜の暴富の神話をうらやましがって、葛藤して株式市場で賭け事をして、たまにネットの上の天災人災と現実の中の住宅価格の高さに絶望して、更に多くの時に自慢して自慢して自分の1ムーの3分の田が好きです。

不惑の年の松井さんは、2001年の良品計畫の営業損失が38億円の時に、危機に瀕して命を受けました。良品計畫の社長を務めて、千頭萬緒の商売と組織問題に直面して、彼は道を選びました。

外在的な制品、宣伝、あるいは販売、裏側の要素は実は人で、しかも一人ではなくて、一群の人です。

人を解決して、ようやくすべての外在的な出現を解決することができて、人の肝心な點を解決するのは管理制度/文化です。

この道理は私が大學に行った時先生が懇々と教えてくれたのです。

しかし、當時は若いので、まったく分かりませんでした。資源、機會、運だけを感じました。何よりも退屈な組織管理制度が効果的で、もっと効果的です。

今は自分で操縱して、効果が速くて、持続性が強いということではなくて、安眠できるということではなくて、かえっていつも意外とよく眠れないように気をつけます。

松井の解決策は、制度を作り、企業文化（舊風）を変えようとする――ということです。

いい仕事習慣を身につけて、商売の成長を促進します」と話しています。

松井さんが言っている「制度」とは何ですか？実は業務価値チェーンをめぐって、チェーン全體の側面を標準化し（例えばMUJIGRAMマニュアルを制定する）、実際の狀況に応じて制度を改善し続け、人間性への依存を減らすことです。

これも私がここ數年考えている點です。

私が通っていた會社（外資系や私営企業）は、常に企業文化を洗脳して注ぎ込み、言葉/トレーニングの方法で、あるいは激しい変革で社員を働かせ、人間性の試案や試練にもしばしば觸れますが、結果は楽観的ではありません。

企業は引き続き「習得性が役に立たない」という鬱憤と自嘲に満ちていますが、支配人は焦慮してしようがなく、また往々にしてもっと速く鞭を加えて、もっと多くの新しい変革手段を出し続け、盲目的に外來の僧侶に助けを求めています。

私はずっと悩んでいますが、なぜですか？知識と変革は人と組織の前進を勵ますことができないですか？

その後、他の會社のケースを観察して、本（特に陳春花教授の本）を読みました。今まで、自分は実際に會社を作って、しっかりした2つの感じがあります。

（1）王陽明は「知行合一」と言っていますが、知っていても知らないといけません。

しかし、どれだけの企業変革が口の中で止まっているのか？どれだけの知識を持っているのか？ただ歩いているだけです。制度の穴をよく考えて、自分のために利益を図る人がいますか？だから、実行と実踐は、頭の中の知識よりも重要です。

（2）人間性を試さないようにしてください。人間性は試練に耐えられません。

健康な制度は人間性に対する試練を避けるためです。

王陽明は「良識をもたらす」と言っていますが、実は人が自発的に難しいです。やはり制度によって良識に合った行動習慣を作るべきです。

実際には、良識意識と行動を持つトップの人材は非常に少ないです。往々にしてこれらの人たちは団に抱きにくいです。だから、企業の中で、8割以上の人は私たち一般人です。みんなに自発意識を持つように要求するのは難しいです。

では、

具體的にはどうやって制度を作り、実踐しますか？

私たちはよく問題を避けて解決策を話しているような気がしますか？時には狀況に迫られ、時には苦難の言葉があるので、ある時は純粋に一日坊主をして一日の鐘をつき、他人事にこだわらないで、左右から彼を避けます。

本當の問題が見つからないなら、後にいわゆる制度がないです。たとえ制定されてもいいです。観世音菩薩を祭るだけです。

（ちなみに、多くの會社は神仙を祭っています。私営企業でも外資系でも、本當に畏敬しています。一部は噓の慰めで、一部は風水が良くて、面白い現象です。）要するに、問題を解決するポイントは「問題を可視化すること」です。

問題が可視化できないなら、個人の問題ではなく、企業文化と制度の問題です。