趙迎光：どのように細胞分裂の方式を通じて迅速に増大しますか？

2008年3月に韓國の都衣舎ブランドが成立しました。その年に300萬の売り上げをしました。韓國は全部で40人です。

2011年には韓國の売上高は2.8億人、1100人と3倍近く増えました。

2014年度は、私たちは

"三冠王"は、私達の雙十一が第一で、雙十二も第一です。

私たちは2011年3月にIDGリスク投資を受けました。このお金をもらってから、電子商取引はとても熱いです。その時に多くの人が3つのことをしました。一番目のオープンラインで実體店を降りて、二番目に自分のブランドを作って、三番目に堂々と広告をします。

これらの韓國は全部やっていません。私達は人を増やしました。このお金を持って700人増えました。人數は一気に1100人になりました。2013年に1200人から2100人になりました。2014年には500人も増えました。人が多すぎて耐えられないので、2014年から健康的に成長しています。

私達のカナダ人は他の會社のカナダ人と違って、ある會社は物流に加えて、韓國はどこに入れますか？これは私達のビジネスモデルです。

私たち何人かのパートナーは毎日一つのことを考えています。人間性の刺激です。今日は組織の革新の角度から見て、末端の従業員の動力をどのように引き出すかということです。

企業管理には二つのモデルがあります。第一にピラミッド制御型です。みんなが知っています。

しかし、私達の組織革新は、このモデルを逆にして、サービス管理です。私達は管理層を下に置いて、それぞれ或いは先端業務単位と

接觸して決定する。

これは、"アメーバモード"に関連して、Baiduの百科の説明は、いくつかの點が特に重要です。企業を小グループに分割し、自由自在なグループを繰り返し活性化し、それらの分裂成長をサポートし、各グループは獨立して計算し、各従業員を主役にし、情熱的なグループを構築します。

最後の結果は何ですか？全體の知恵で集団の目標を達成します。

1

全員が経営に関與する

2

経済計算を従業員の貢獻を測定する重要な指標とする。

3

高度に透明な経営を行う。

4

上から下へとの整合。

5

指導者を育成する。

末端社員に公平を感じさせることが、この制度設計の核心です。

できるだけ透明にします。後で韓國はどこまで透明ですか？

上から下まで動力があるのは簡単ですが、下から上へと企業の発展を推進するのはとても難しいです。

前にこんなに多いと言いましたが、実は一言です。組織変革を通じて基層社員のモチベーションを高める方法は何ですか？企業規模がいくら大きくなっても、このボトムアップの原動力はどうやって維持されていくか、さらに強化されていくことができますか？

単品全行程運営システム

ボスが持つ権利グループは全部あります。

毎日自分の計算ができます。今日はいくら稼ぎましたか？

これは韓都のモデルです。伝統的なものです。

會社の組織構造は総経理がいて、経営総監督がいて、行政管理があります。プロジェクト総監督がいて、企畫総監督がいます。

しかし、韓國のモデルは、我々は"製品グループを中心とした単一の製品の全行程の運営システム"を作った。

センター化です。この製品グループは1人から3人までで、最大3人までです。すべての公共資源とサービスはグループを回ってします。

このグループは韓國にいくつありますか？全部で280個あります。

この280個は全部センターです。絶対的なセンターは誰もいません。

すべての公共プラットフォームはこのグループをめぐってサービスに行きます。

3人の中にはデザイナーがいます。製品のページのプロモーションを擔當しています。伝統的な商業ではガイドと呼ばれています。もう一つの商品の専門スタッフがいます。

三人はどうやって遊んでいますか？例えば、今年は會社が10億円を売りますが、なぜ10億円を売りますか？これは去年の數字に基づいています。

私は200個のグループを持っていますが、このグループについて話しています。去年はいくら売れましたか？彼は去年100萬円を売りました。

今年は會社が正常に50%成長して、150萬円を売ってもいいですか？彼は言いました。

この目標を決めたら、すぐに財務の名義で100萬の資金があります。遊んでいいです。

あなたの責任は何ですか？100萬をあげます。200萬を再生します。

150萬円を遊ぶと言ったら、75萬円の資金を用意します。

あなたの権利は何ですか？

1

第一はどんなデザインを選ぶかです。

2

二つ目はいくつの色で、いくつのサイズですか？

3

第三売りはいくらですか？

4

第四はどんなイベントに參加しますか？

5

第五は割引のリズムと程度です。

全部グループで決めます。これは基本的に服裝企業の社長の権利です。デザイン、価格、數量、割引、販促…

全部3人で相談すれば決められます。権利はとても大きいです。

一つのグループは研究開発、販売、購買の三位一體となり、三人は最も核心的な運営メカニズムになります。會社には10グループがありますか？それとも1000グループがありますか？

私たちはグループの審査とボーナスの配分はすべて「業績向上式」に基づいて計算しています。その中の3つの核心指標は、業績完成率、粗利率、在庫回転率です。

私たちは毎朝10時に前の日のグループの業績ランキングを発表します。

優秀なグループはより高いボーナスをもらう。

グループ內のボーナスの配分は組長によって決められます。

優秀なグループで、ここ二、三年間働いていますが、組長はいつも多いかもしれません。組員はいつも少ないです。

組員はこの時にもっと多くのお金を分配したいと思います。だから、「分家」という願望が生まれて、自分でグループを持ちに行きたいです。自分はデザイナーになり、組長になり、ボーナスを配る権利があります。

また、販売ランキングは後ろのグループでも問題が発生します。彼らは前のグループの業績も見ています。順位が前のグループによって多くのボーナスがもらえると知っています。

この時、小組長がお金を多く払っても、彼らが手にしたボーナスはやはり上位のグループより少ないです。

下手なグループのメンバーはお金の少ないグループで働きたくないです。

第一に、上位のグループが分裂します。第二に、下位のグループも分裂します。第三に、韓國の大學はまだ新人を育成し続けています。適時にグループが分裂した後の空きスペースを補充する新入社員がいます。

これはグループの分裂を促した。

グループが分裂したら、お互いに自由に組み合わせてもいいし、新入社員に加わって新しいチームを作ることもできます。

私たちは十分な自由競爭です。

私たちはグループの分裂を強制しませんが、様々な人間性のために、グループが分裂し、私たちはどんどん分裂しています。

もちろん、私達のインセンティブはとても簡単で明確です。売上高に粗利率を乗じて歩留まりを掛けて、返品交換するというのは基本的には計算できません。各グループは基本的に當日に自分でいくら稼いだかを計算します。これはみんなに巨大な創業達成感をもたらしました。

この間、投資家が私達の會社に來ました。彼を連れて回ってみました。彼はこの企業がいいと言いました。あなたはどこに行ったらいいですか？従業員はほとんどあなたを見てくれません。

これは私が期待しているのです。従業員の給料は私が出したものではなく、私とは関係なく、彼らが自分で作ったものです。自分のことをしっかりやればいいです。

私たちが一生懸命に人を加えるのは、冗長性を作るためです。

韓都の主なブランドのHstyleはグループの容量に対してきっと限られています。

例えば、その規模によって、理論上のブランドは30個のグループまたは40個のグループしか積載できませんが、80個のグループに増やすと、必ず過當競爭が発生します。

特に上手な人はボーナスが多くて、離れたくないです。下手な人は自信と能力がないです。彼も元のブランドで鍛え続けます。

中間層の獨立志向が強く、この過當競爭の市場を離れて、新たな市場を開拓したい。

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ブランドの夢と能力を持つ人をサポートします。

彼らに獨立経営の場を與える

プレス會社=グループ+サービスプラットフォーム

私たちは三つの政策を持って、グループが分裂して新しいブランドを創立することを支持します。

まず、グループのメンバーはこの新しいブランドの創始者になります。

第二に、あなたの収入は前のより低くないです。

第三に、あなたの評価指標が低下します。

今は韓國の下に20ブランドがあります。私たちの數はずっと増えています。

私たちが今決めた戦略方向は自己孵化と投資による合併の二つの方式で細分化された位置付けのブランドを配置し、體系的に各ブランドにコピーすることです。

私たちは今20以上のブランドを持っています。

しかし、私たちは4年間でブランドを作ってきました。基礎的なビジネスモデルを作るためです。

私達は今これらのブランドはどうやって誕生しますか？スピードがどんどん速くなります。このロジックは私達が最初から人を増やすロジックと一致しています。今はいくら稼いでいますか？ブランドを追加します。ブランドを追加するのは利潤能力と一致します。

例えば、私たちが新しいブランドに投資するのは500萬人民元です。今年10億円をすれば、10%の利益があります。

例えば、今年は1億円を出して、新しいブランドの誕生を支持して、會社は20のブランドの限度額があります。そして、これらの優秀なグループ長達が自分のブランドを創立したいなら、早く申請限度額に來てください。

私たちは専門的なブランド企畫チームがあります。あなたの計畫、理想を書いてください。このプロセスを通じて、このブランドが成立します。

ブランドの急速な拡大は、下からの願望と能力が必要であり、上から下への指導とサポートが必要であり、両方とも上手くいくことができる。

會社のレベルから言えば、あなたが起業したいなら、私達はあなたをサポートします。私達は一年の収入が低くならないように保証します。また、新しいブランドのグループの歩合は1.5%アップします。正常な狀況は1.5%です。2.5%上げます。

新ブランドは攻略戦だから、打ったらお前の天地だ。

私達のブランドの創始者は會社の規定の売上高と目標を達成しさえすれば、団體に成人式を行うことができます。

成人式とは何を意味しますか？つまり孵化能力があります。小さなプラットフォームがあります。

成人式の前後の違いは、彼らはただ毛利の分け前に參與しただけですが、成人式の後に參加したのは純利益の分け前です。彼らは財務諸表を見ることができます。彼らは獨立した経営能力を持っています。

グループのほかに、會社の重要な部門は行政部門です。管理型會社では、このような部門は基本的におじいさんです。グループ制のサービス部門に変えたいです。

このような部門の人の動力は2種類あります。一つは利益に向かって、もう一つは害を避けることです。

私達はクレーム部門を設立しました。専門的にチームのサービス部門に対するクレームを擔當しています。

私たちが周會を開く時、業務員は早く著きました。何をするかというと、仕事を探すことです。

公共部門の人はいつもどきどきしながら入ってきます。どの部門が仕事を探していないと幸せです。

勉強君は鉄桃の核について話している。

大根の會は多くの人が集まって集まることである。

神の相手を恐れないで、神のチームメイトを求めます。

信頼しあい、堪忍袋の緒が切れる。

この世界では、単一の要因による成功は難しい。

會社にとって、特にそうです。

韓都衣舎は今の成績を獲得して、グループ制の功はなくてはいけません。しかし、この期間には、韓都衣舎も柔軟なサプライチェーンを構築するなどの他の勝利の寶物があります。

ここでは韓都衣舎のパートナー制度を紹介します。

韓都衣舎の內部には謎のイベントがあります。「大根會」といいます。

この會議は週に一回開かれます。會議に參加する大根たちは韓都衣舎の仲間です。

大根は何でしょうか？韓都の仲間たちの頭の嵐大會です。

韓都衣舎の高管層は6人の共同経営者で構成されています。総経理趙迎光さん、會社の発展戦略を擔當しています。副総経理の呉振濤さん、人力資源を分管しています。副総経理の張虹霞さん、財務を分管しています。副総経理の劉軍光さん、業務市場を分管しています。

6人のパートナーの性格、教育の背景と仕事の経歴はそれぞれ違っています。

団結とウィンウィンを保証するために、韓都のパートナーの間で一つの原則を決めます。

この要求はパートナー相互の十分な信頼を求めています。お互いの観點は會社の立場から考えています。個人の利益のためではありません。

同時に、お互いに他の人の欠點を我慢して、それぞれの長所を発揮します。

パートナー間の十分な対話を促進するために、パートナー全員が毎週集まって「大根會」に參加し、會社の將來を考え、既存の問題を討論します。

韓都の発展に伴って、「大根會」もますます大きくなりました。今は6人のパートナーだけでなく、會社の総監などの中高層の俊傑も「大根會」に參加して、會社の発展に貢獻しています。

韓都衣舎のパートナー制度は會社の前進するクラッチのようです。會社の高速発展に動力が必要な時、絶えず會社のスピードアップを助けます。會社が問題が発生した時、直ちにブレーキをかけて、危険と問題を避けます。

いかなる意思決定の実行結果は6人のパートナーが共同で負擔する。

相互に長所を取り入れ短所を補うパートナー制度の指導の下で、韓國は発展して強大になることを惜しまない。