蘇寧萬達戦略は提攜して商業不動産の新しいモデルを作り直します。

萬達は蘇寧と協力して、初めてこんなに明確に商業不動産企業と小売企業の関係を明らかにしました。

つまり、商業用不動産の量の運営時代において、商業用不動産企業の核心競爭力は販売店ではなく、販売店の価格を高めても、オンラインでの消費を発展させるのではなく、投資とセットにして、適切な賃貸料で小売店にサービスを提供していました。

小売業者は商業用不動産を建設する必要はなく、ラインの下での消費と體験をしっかりと行うと同時に、ラインの下でのトラフィックを最大限に利用して統合し、オンラインビジネスをよりよく発展させ、最終的には消費者の福祉水準を高め、最終的には両者のウィンウィンを実現する。

蘇寧にとって、インターネットの時代に、もっと多くのラインの下で流量の入り口を掌握して、絶えず流量の規模を拡大して、競爭の勝ち殘る“寶物”です。

もし元の計畫に従うならば、蘇寧は不動産企業の蘇寧に頼って業を買って絶えず蘇寧広場と生活広場を建設して、あるいはチェーン店をオープンします。

しかし、商業用不動産の供給過剰後、新規商業用不動産プロジェクトは流量に対する貢獻がますます小さくなりました。他の商業センターでの開店は家賃が高い企業、蠶食薄利の問題に直面しています。

萬達広場に店をオープンして、家賃のコストが低いだけではなくて、萬達広場の海量の線の下で消費の流量を吸収することができて、これは蘇寧が線の下で流量を統合するので、そして線の下でと線の上で協同発展の近道を実現します。

今回の「蘇萬合作」に対して、雙方の指導者である王健林と張近東は共に「相補」と「互恵共栄」で協力の將來性を稱賛しています。

萬達の「軽資産」の転換の新しい四つの柱（商業、金融、文化、電子商取引）の中で、商業は第一位になりました。

全國として

空母（今年末には世界最大となる）は、2500萬平方メートルの商業面積を握り、萬達広場は2015年の客數は20億人に達し、2020年には100億人に達し、強い商業経営を行うのが正常です。

王健林の『萬達哲學』によると、萬達モデルの核心は、第二線都市の第二次中心と第三四線都市の中心で、超安値で土地を取って、「オーダービジネス」を通じて満店開業を実現し、都市の「新センター」を構築し、區域の不動産販売のプレミアムを高め、最終的に「養育レンタルの販売」を実現します。

まとめてみますと、萬達の核心競爭力は短期的に地域の組み合わせを整えて、不毛の地を価値があるようにします。これは商業不動産経営能力とは違います。

「走馬圏地」に別れを告げて商業不動産の運営に入る時、萬達は貯蓄量の商業不動産の面積の運営水準を高める一方、100あまりの萬達広場、2500萬平方メートルの商業面積を「盛んにする」一方、インターネットの衝撃に対応して、積極的にオンラインビジネス（O 2 O）に転換します。

前者を見ると、明らかに「注文商業」の下で不動産（住宅や販売店を含む）を販売するために「売り物」をする百貨店、KTV、及び付加価値を重視して経営ではない商店、在庫量と商業過剰の時代にはすべて非効率的な商業で、徹底的に改造しなければなりません。

今年、萬達は電光式に百貨店、KTVを消しました。

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同時に、インターネットの衝撃を受けた最大の商業小売業は、オンライン體験を高めることが小売業の生存と発展の唯一の道です。

この面では蘇寧が一番上手です。

オフラインから電気製品を販売し始めた蘇寧は現在、家電、3 C、母子、百貨、スーパー、衣類などの全ルート、全種類の全國最大の小売店をカバーする1637の実體店を持っています。

蘇寧は全國292の都市と香港?マカオと日本に蘇寧広場、生活広場、チェーン店を含む1637のライン下の多段階の消費體験センターを設立しました。

そのため、萬達広場は蘇寧を導入して、商店の経営能力を高める以外に、蘇寧を學んでどのように消費者の線の下で體験の需要を満たすのも重點です。

インターネットの衝撃に対応して、オフライン體験ができたら、オンラインへの転換がスムーズになります。

蘇寧のオンラインプラットフォーム――蘇寧易購はこのように成長してきたのです。

現在、蘇寧易購は國內の電気商プラットフォームの第三位に位置しています。

2015年上半期に、蘇寧オンラインプラットフォームの商品取引額は181.67億元に達し、同105%増加した。

しかし、

先入観を重んじ（流量の入り口を掌握します）と規模の効果（流量が王です）。

一般的な法則は、先入観を中心とした消費習慣を定著させ、消費層を徐々に拡大させ、インターネット伝播効果と商品の豊かさを通じて流量の規模効果を形成し、最終的に業界の先導者となる。

オンラインリーダー（天貓、京東、唯品會）であろうと、オフラインからオンラインに成功した小売商（蘇寧、國美）であろうと、數年前にこの法則の下で先導者となったのです。

萬達はもう「頭がしゃぶります」を逃してしまいました。インターネットに割り込み、ビジネスのリーダーになるのは難しいです。

萬達はラインの下で最大の流量の入り口を持っていますが、萬達広場はせいぜい消費者の線の下で選ぶポイントです。消費者がオンラインで消費するなら、もっと便利で、種類が豊富で、価格性能比がもっと高いルートが多すぎます。

また、萬達整合流量の入り口も難しいです。転換圧力の下で、他の商業不動産企業（大悅城、世界貿易広場、萬象城など）もこのようにしています。

さらに、大きな期待を寄せられている萬達電商――飛凡網は萬達傘下の萬達院線APPさえも整合できない。後者は上場會社の高評価の核心資産に屬するからだ。

そのため、萬達は自分の商業消費量を犠牲にして、蘇寧を助けて絶えず拡大して、オンラインの商業の先導者の地位を固めます。

同時に、間違った発展の前提の下で、萬達の殘りの三大支柱は蘇寧統合後の線下とオンライン流量を分かち合うことができます。例えばオンライン投資信託と大衆計畫、オンライン旅行、院線、電子商取引などです。

個人化、差異化、體験式の消費時代において、線の下と線の下は皮と毛の関係であり、線の下で消費量を最大化して統合した後、オンライン消費と良性循環を形成する。これも消費者の他の需要を掘り起こす基礎であり、萬達を促進して他の3つの柱を強化する。